به نام خدا

 برنامه ريزي و انواع آن

استاد ارجمند :

جناب آقاي مسعود منشي زاده نائين

 تهيه و تنظيم :

مهسا براتي گل خندان

چكيده

اين مقاله به شرح مختصر برنامه ريزي استراتژيك (راهبردي) مي‌پردازد. برنامه ريزي تعريف مي‌شود و تأثير تغيير در شرايط بر برنامه ريزي روشن مي‌گردد. سپس نقش استراتژي (راهبرد) در برنامه ريزي مشخص مي‌شود و برنامه ريزي استراتژيك تعريف مي‌شود. در پايان مدل برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غيرانتفاعي (مدل برايسون) شرح داده مي‌شود.

كليدواژه : برنامه ريزي استراتژيك؛ استراتژي؛ برنامه ريزي؛ تغيير؛ راهبرد؛ برنامه ريزي راهبردي؛ برايسون

مقدمه :

برنامه ريزي استراتژيك گونه‌اي از برنامه ريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژيهاست. از آنجايي كه استراتژي مي‌تواند داراي عمر كوتاه يا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک مي‌تواند برنامه ريزي بلندمدت يا كوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.

واژه «استراتژيك» معني هر آنچه را به استراتژي مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژي» از كلمه يوناني «استراتگوس» گرفته شده است كه به معناي رهبري است. برنامه ريزي استراتژيك كوششي است ساخت‌يافته براي اتخاذ تصميم‌هاي اساسي و انجام اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليت‌ها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را شكل داده و مسير مي‌بخشد. همانطور كه استراتژي نظامي پيروزي در جنگ است، برنامه ريزي استراتژیک نيز طرق انجام مأموريتهاي سازمان را دنبال مي‌كند.

خلاصه‌ای از برنامه ریزی استراتژیک و مدل برایسون

1- تعريف برنامه ریزی

برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه ریزی فكر كردن راجع به آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه مي‌تواند در انجام اين امور مورد استفاده قرار گيرد. برنامه ريزي، تصميم‌گيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق فرايند برنامه ريزي، مجموعه‌اي از تصميمات هماهنگ اتخاذ مي‌شود. برنامه ریزی مي‌تواند براي زمان حال يا آينده انجام شود.

بر طبق اين تعريف، تصميم‌گيري‌هاي مقطعي و ناپيوسته و اتخاذ سياستها براي پيشبرد سازمان در زمان حال يا آينده برنامه ريزي نيستند. برنامه ريزي متكي بر انتخاب و مرتبط ساختن حقايق است. حقايق مفاهيم واقعي، قابل آزمون و اندازه‌گيري هستند. ديدگاهها، عقايد، احساسات و ارزشها به عنوان حقايقي تلقي مي‌شوند كه فرايند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده مي‌شود. همانطور كه اشاره شد برنامه ريزي صرفاً يك فرايند تصميم‌گيري نيست بلكه فرايندي شامل روشن ساختن و تعريف حقايق و تشخيص تفاوت بين آنهاست يا به عبارتي گونه‌اي فرايند ارزيابي است كه در پايان آن، در انتخاب حقايق ارزيابي شده تصميم‌گيري مي‌شود.

برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند برنامه ريزي است اما برنامه ريزي يك فرايند پيوسته است كه بيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي‌يابد. برنامه‌ها تهيه شده و اجرا مي‌گردند.

2- ويژگي‌هاي برنامه ریزی

برنامه ريزي يك فرايند ذهني آگاهانه با خصوصيات زير است:

1) تشخيص يك نياز يا انعكاس يك انگيزه

2) جمع‌آوري اطلاعات

3) مرتبط ساختن اطلاعات و عقايد

4) تعريف اهداف

5) تأمين مقدمات

6) پيش‌بيني شرايط آينده

7) ساخت زنجيره‌هاي متفاوتي از اقدامات مبتني بر تصميمات متوالي

8) رتبه‌بندي و انتخاب گزينه‌ها

9) تعريف سياستها

10) تعريف معيارهاي ابزار ارزيابي برنامه

3- انواع برنامه ريزي

برنامه ريزي از جنبه ماهيت به برنامه ریزی فيزيكي، برنامه ريزي سازماني، برنامه ريزي فرايند، برنامه ريزي مالي، برنامه ریزی وظيفه‌اي و برنامه ريزي عمومي دسته‌بندي مي‌شوند كه در اينجا منظور از برنامه ريزي، برنامه ريزي از نوع عمومي است. برنامه ریزی عمومي معمولاً تمام ديگر انواع برنامه ريزي را در خود دارد. برنامه ريزي را از جنبه افق زماني مي‌توان در قالب برنامه ريزي كوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملياتي و تاكتيكي)، برنامه ريزي ميان‌مدت و برنامه ريزي بلندمدت دسته‌بندي نمود.

4- برنامه ریزی استراتژیک

بيشتر برنامه ریزیها براساس ديدگاه عقلايي، داراي شكل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نياز» مي‌باشند. در اين مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبيين شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع مورد نياز براي انجام برآورد مي‌گردند. تغيير در شرايط محيط، سياستها، نگرشها، ديدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملي هستند كه بر آرمانها و اهداف برنامه ريزي تأثير گذاشته و در نهايت باعث تغيير برنامه مي‌گردند. برنامه ريزي در شكل عقلايي فوق، ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شكست مي‌گردد. اين شرايط موجب رشد اين تفكر شد كه در برنامه ريزي بايد بتوان مطابق با تغييرات، جهت حركت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ريزي سنتي كه در آن آرمانها و اهداف تعيين مي‌شوند هدف برنامه ريزي استراتژيك، تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط مي‌توان تركيبي از برنامه ريزي سنتي و برنامه ریزی استراتژیک را بكار برد.

تعريف برنامه ريزي استراتژيك از نظر دانشمندان

1 - فراي و استونر: برنامه ريزي استراتژيك، ابزار مديريتي توانمندي است كه براي كمك به شركتهاي كوچك طراحي مي شود تا آنها به صورت رقابتي خود را با تغييرات پيش بيني شده محيط تطبيق دهنــد. خصوصاً، فرايند برنامه ريزي استراتژيك يك نگرش و تجزيه و تحليلي از شركت و محيط مربوط به آن ارائه مي كند - شرايط فعلي شركت را تـــــوضيح مي دهد و عوامل كليدي موثر بر موفقيت آن را شناسايي مي كند. (FRY AND STONER, 1995, 12)

2 - لرنر: برنامه ريزي استراتژيك فرايند تغيير سازماني مستمر و پيچيده است. اگر ويژگيهاي زير تركيب شوند، فرايند برنامه ريزي استراتژيك موفق و جامعي را تعريف مي كنند. برنامه ريزي استراتژيك:

نگاه به آينده دارد و تمركز بر آينده پيش بيني شده است. به اين مسئله توجه دارد كه جهان بعداز 5 الي 10 سال چه تفاوتهايي با اكنون خواهد داشت. درصدد خلق آينده سازمان برمبناي آن چيزي است كه احتمال مي رود در آينده ايجاد شود.

برمبناي تجزيه و تحليل روندها و سناريوهاي پيش بيني شده براي گزينه هاي ممكن در آينده است و نيز برمبناي تجزيه و تحليل داده هاي داخلي و خارجي است.

منعطف و متمايل به ايجاد تصويري بزرگ از آينده سازمان است. برنامه ريزي استراتژيك سازمان را با محيطش تطبيق مي دهد، زمينه اي براي دسترسي به اهداف ايجاد مي كند، چارچوب و جهتـــــي براي سازمان فراهم مي سازد تا به آينده دلخواه خود برسد.

چارچوبي به وجود مي آورد كه با تجزيه و تحليل كامل سازمان، محيط داخلي و خارجي و پتانسيل هاي سازمان در آن چارچوب مي توان به مزيت رقابتي دست يافت. اين امر سازمان را قادر مي كند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهاي به وجود آمده، ازطريق چارچوبي از بينش و ماموريت ايجاد شده توسط فرايند برنامه ريزي استراتژيك پاسخ دهد.

فرايندي نظري و كيفي است. برنامه ريزي استراتژيك، داده هاي نرم مانند: تجارب، نيات و ايده هاي موجود در گفتگوهاي روزانه سازمان را تركيب مي كند و درصدد ارائه يك بينش و هدف سازماني روشن است.

به سازمان اجازه تمركز مي دهد، زيرا فرايندي پويا و مستمر از فعاليتهاي خود تحليلي است.

فرايند يادگيري مستمر، در جريان و گفتگوي سازماني است كه به فراتر از دسترسي به يك سري اهداف از پيش تعيين شده توسعـــــه مي يابد. برنامه ريزي استراتژيك درصدد است روشي كه يك سازمان فكر و عمل مي كند را تغيير داده يك سازمان يادگيرنده به وجود آورد.

وقتي موفقيت آميز باشد، تمام نواحي عملياتي را تحت تاثير قرار داده و به عنوان قسمتي از فلسفه و فرهنگ سازمان درمي آيد.

3 - پفر: برنامه ريزي استراتژيك فرايند ايجاد و توسعه رويه ها و عمليات ضروري براي دستيابي به آينده است. وي بين برنامه ريزي بلندمدت كه به صـــورت واكنشي است و برنامه ريزي استراتژيك كه سازمان را مجاز به خلق آينده اش مي كند، تفاوت قائل مي شود.

4 - مك كون: برنامه ريزي استراتژيك فرايندي براي بازسازي و انتقال سازماني است. به نظر وي در بــــرنامه ريزي بلندمدت اهداف و پيش بيني ها براساس فرض ثبات سازماني است، درحالي كه در برنامه ريزي استراتژيك، نقش سازمان در محيط آن بررسي مي شود. برنامه ريزي استراتژيك باعث مي شود تا سازمان فعاليتها و خدماتش را براي برآوردن نيازهاي درحال تغيير محيط تطبيق دهد. اين برنامه ريزي نـــه تنها چارچوبي براي بهبود برنامه ها ارائه مي كند بلكه چارچوبي براي ساختاردهي مجدد برنامه ها، مديريت و همكاريها و نيز براي ارزيابي پيشرفت سازمان در اين زمينه ها ارائه مي كند.

دريك گفتار ساده، يك برنامه استراتژيك مي تواند عملكرد را بهبود بخشد. اعضاي يك سازمان در لابلاي كارهاي وظيفه اي ثابت و چالشهاي روزانه سردرگم مي شود و ممكن است كه جهت اهداف سازمان را گم كنند و بينش خود را نسبت به آن از دست بدهند. يك برنامه استراتژيك مي تواند، نه تنها درك اعضا از اهداف را بيشتر كند بلكه تفكر آينده گرا را برمبناي درك مشتركي از رسالت سازمان تحريك و ايجاد كند. همكاري بين اعضاي يك سازمان وقتي با مفروضات مشتركي نسبت به اهداف مشترك فعاليت كنند، بسيار موثر و اثربخش مي شـــود. ودرنهايت اينكه، يك برنامه ريزي استراتژيك موفقيت آميز، برنامه اي است كه:

- به عمل ختم شود.

-  بينش مشتركي برمبناي ارزشها ايجاد كند.

- فرايندي همگاني و مشاركتي است كه كاركنان و مديران احساس مالكيت مشترك نسبت به آن دارند.

-  مسئوليت درقبال جامعه را مي پذيرد.

- نسبت به محيط خارجي سازمان حساس بوده و بر آن تمركز دارد.

- برمبناي داده هاي با كيفيت بالا طرح ريزي مي شود. - بخش كليدي مديريت اثربخش مي باشد.

5- مزاياي برنامه ریزی استراتژيك

برنامه ريزي استراتژيك داراي مزاياي زيادي است كه از جمله مي‌توان به موارد زير اشاره نمود:

              قبل از پيش آمدن مشكلات احتمالي از وقوع آنها خبر مي‌دهد.

              به علاقمند شدن مديران به سازمان كمك مي‌كند.

              تغييرات را مشخص كرده و شرايط عكس‌العمل در برابر تغييرات را فراهم مي‌كند.

              هر نيازي را كه براي تعريف مجدد سازمان ضروري است تعيين مي‌كند.

              براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده بستر مناسب ايجاد مي‌كند.

              به مديران كمك مي‌كند كه درك روشن‌تري از سازمان داشته باشند.

              شناخت فرصتهاي بازارهاي آينده را آسان‌تر مي‌سازد.

              ديدي هدفمند از مسائل مديريت ارائه مي‌دهد.

              قالبي براي بازنگري اجراي برنامه و كنترل فعاليتها ارائه مي‌دهد.

              به مديران كمك مي‌كند كه تا در راستاي اهداف تعيين شده تصميمات اساسي را اتخاذ كنند.

              به نحو مؤثرتري زمان و منابع را به فرصت‌هاي تعيين شده تخصيص مي‌دهد.

              هماهنگي در اجراي تاكتيكهايي كه برنامه را به سرانجام مي‌رسانند بوجود مي‌آورد.

              زمان و منابعي را كه بايد فداي تصحيح تصميمات نادرست و بدون ديد بلندمدت گردند، به حداقل مي‌رساند.

              قالبي براي ارتباط داخلي بين كاركنان به وجود مي‌آورد.

              ترتيب‌دهي اولويتها را در قالب زماني برنامه فراهم مي‌آورد.

              مزيتي براي سازمان در مقابل رقيبان به دست مي‌دهد.

              مبنايي براي تعيين مسئوليت افراد ارائه داده و به موجب آن افزايش انگيزش را باعث مي‌شود.

              تفكر آينده‌نگر را تشويق مي‌كند.

              براي داشتن يك روش هماهنگ، يكپارچه همراه با اشتياق لازم از سوي افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگيزش ايجاد مي‌كند.

6- ويژگي‌هاي برنامه ریزی استراتژیک

فرايند برنامه ريزي استراتژيك اساساً فرايندي هماهنگ‌كننده بين منابع داخلي سازمان و فرصتهاي خارجي آن مي‌باشد. هدف اين فرايند نگريستن از درون «پنجره استراتژيك» و تعيين فرصتهايي است كه سازمان از آنها سود مي‌برد يا به آنها پاسخ مي‌دهد. بنابراين فرايند برنامه ریزی استراتژیک، يك فرايند مديريتي است شامل هماهنگي قابليتهاي سازمان با فرصتهاي موجود. اين فرصتها در طول زمان تعيين شده و براي سرمايه‌گذاري يا عدم سرمايه‌گذاري منابع سازمان روي آنها، مورد بررسي قرار مي‌گيرند. حوزه‌اي كه در آن تصميمات استراتژيك اتخاذ مي‌گردند شامل (1) محيط عملياتي سازمان، (2) مأموريت سازمان و (3) اهداف جامع سازمان مي‌باشد. برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه اين عناصر را با يكديگر در نظر گرفته و گزينش گزينه‌هاي استراتژیک سازگار با اين سه عنصر را آسان مي‌سازد و سپس اين گزينه‌ها را بكار گرفته و ارزيابي مي‌كند.

بايد توجه داشت كه هر فرايند برنامه ريزي استراتژيك زماني باارزش است كه به تصميم‌گيرندگان اصلي كمك كند كه به صورت استراتژيك فكر كرده و عمل كنند. برنامه ريزي استراتژیک به خودي خود هدف نيست بلكه تنها مجموعه‌اي از مفاهيم است كه براي كمك به مديران در تصميم‌گيري استفاده مي‌شود. مي‌توان گفت كه اگر استراتژيك فكر كردن و عمل كردن در فرايند برنامه ریزی استراتژيك به صورت عادت درآيد، آنگاه فرايند مي‌تواند كنار گذاشته شود.

7- برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتي

برنامه ريزي استراتژيك در بخش خصوصي توسعه يافته است. تجارب اخير مبين آن است كه رويكردهاي برنامه ريزي استراتژيك كه در بخش خصوصي تدوين شده‌اند مي‌توانند به سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي و هم چنين جوامع و ديگر نهادها كمك نمايند تا با محيط‌هاي دستخوش تغيير، برخوردي مناسب داشته و به شيوه‌اي كارسازتر عمل كنند. البته اين به آن معنا نيست كه همه رويكردهاي برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصي در بخش‌هاي عمومي و غيرانتفاعي به يك اندازه كاربرد داشته باشند.

برايسون مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك را بررسي كرده و شرايط بكارگيري آنها را در بخش‌هاي عمومي و غيرانتفاعي مورد تحليل قرار مي‌دهد و در نهايت خود رويكردي ارائه مي‌دهد كه در بخش‌هاي عمومي و غيرانتفاعي قابل كاربرد باشد.

8- مدل برايسون

نمودار آمده در آخر اين بخش مراحل فرايند برنامه ريزي استراتژيك در قالب مدل برايسون را نمايش مي‌دهد. همانطور كه اشاره شد اين مدل نتيجه بررسي خصوصيات مدلهاي قبلي و رفع نقاط ضعف آنها براي كاربرد در سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي مي‌باشد. همانطور كه ملاحظه مي‌شود اين مدل شامل يك فرايند پيوسته (مطابق با تعريف برنامه ريزي) و تكرارپذير مي‌باشد كه پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي‌يابد. در اين جا اين فرايند در قالب ده مرحله شرح داده مي‌شود. از خصوصيات اين فرايند اين است كه نتايج حاصل از هر مرحله مي‌تواند در بازنگري يا تكميل مراحل پيش از آن مورد استفاده قرار گيرند.

مراحل فرايند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برايسون به شرح زير مي‌باشد:

1.             توافق اوليه: در اين مرحله ضرورت برنامه ريزي استراتژيك براي سازمان مورد برنامه ريزي بررسي شده و آشنايي با اين نوع برنامه ريزي حاصل مي‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها يا افرادي كه بايد در برنامه ریزی درگير شوند مشخص گرديده و توجيه مي‌شوند. مراحلي كه در برنامه ريزي بايد انجام شوند شرح داده مي‌شوند. روش انجام برنامه ريزي، زمانبندي انجام، آيين‌نامه‌هاي مورد نياز براي جلسات و نحوة گزارش‌دهي مشخص مي‌گردند. منابع و امكانات لازم تعيين مي‌گردند.

2.             تعيين وظايف: وظايف رسمي و غيررسمي سازمان «بايد هايي» است كه سازمان با آنها روبروست. در اين مرحله هدف اينست كه سازمان و افراد آن وظايفي را كه از طرف مراجع ذيصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسايي نمايند. شايد اين هدف به ظاهر خيلي روشن باشد ولي اين واقعيت در بيشتر سازمانها وجود دارد كه بيشتر افراد اختيارات و وظايف سازماني را كه در آن مشغول بكارند نمي‌دانند و اساسنامه آن را حتي براي يكبار مطالعه نكرده‌اند. از طرف ديگر وظايف محول شده به سازمان عموماً كلي بوده و تمام فضايي را كه سازمان مي‌تواند در آن فعاليت كند تعريف نمي‌كند. بنابراين ضروري است كه با مطالعه وظايف مكتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظايف آشنا شد (كه از اين طريق بعضي از اختيارات و ذينفعان سازمان نيز شناسايي مي‌گردند)، ثانياً مواردي را كه در حيطه اختيارات سازمان قرار مي‌گيرند اما تا بحال كشف نشده‌اند، شناخت.

3.             تحليل ذينفعان: ذينفع فرد، گروه يا سازماني است كه مي‌تواند بر نگرش، منابع يا خروجي‌هاي سازمان تأثير گذارد و يا از خروجي‌هاي سازمان تأثير پذيرد. تحليل ذينفعان پيش‌درآمد ارزشمندي براي تنظيم بيانيه مأموريت سازمان است. تحليل ذينفعان بسيار ضروري است، چرا كه رمز موفقيت در بخش دولتي و غيرانتفاعي ارضاي ذينفعان كليدي سازمان است. اگر سازمان نداند كه ذينفعانش چه كساني هستند، چه معيارهايي براي قضاوت درباره سازمان به كار مي‌برند، و وضعيت عملكردي سازمان در قبال اين معيارها چيست، به احتمال زياد نخواهد توانست فعاليت‌هايي را كه بايد براي ارضاي ذينفعان كليدي خود انجام دهد، شناسايي كند.

4.             تنظيم بيانيه مأموريت سازمان: مأموريت سازمان جملات و عباراتي است كه اهداف نهايي سازمان، فلسفه وجودي، ارزشهاي حاكم بر سازمان و نحوة پاسخگويي به نياز ذينفعان را مشخص مي‌كند. علاوه بر اين موارد، اختلافات درون سازماني را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعاليتهاي سازنده و مؤثر را هموار مي‌كند. توافق بر مأموريت سازمان، تمام فعاليتهاي آن را همسو مي‌سازد و انگيزش و توجه ذينفعان سازمان خصوصاً كاركنان آن را افزايش مي‌دهد.

5.             شناخت محيط سازمان: اساس استراتژيك عمل كردن شناخت شرايط است. يك بازيكن موفق فوتبال علاوه بر اينكه از توانايي‌ها و وظايف هر يك از اعضاي تيم خود آگاهي دارد، سعي مي‌كند شرايط تيم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر يك از افراد آن را دريابد و با داشتن اين مأموريت در ذهن يعني پيروز شدن در بازي، در هر لحظه بهترين حركت را انجام دهد. براي اينكه يك سازمان نيز در رسيدن به مأموريت خود موفق گردد بايد شرايط حاكم بر خود را به خوبي شناسايي نمايد. در اين مرحله، محيط خارجي سازمان در قالب شرايط سياسي، اقتصادي، اجتماعي و تكنولوژيكي مورد بررسي قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها براي سازمان تعيين مي‌گردند. در راستاي شناخت محيط سازمان، در اين مرحله محيط داخلي نيز در قالب ورودي‌ها، خروجي‌ها، فرايند و عملكرد سازمان مورد مطالعه قرار مي‌گيرند.

6.             تعيين موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان: اين مرحله قلب فرايند برنامه ريزي استراتژیک است. موضوعات استراتژيك تصميمات سياسي و اساسي هستند كه بر اختيارات، مأموريت، ارزشها، محصول يا خدمات ارائه شده، مراجعان يا استفاده‌كنندگان، هزينه‌ها، تأمين منابع مالي، سازمان يا مديريت تأثير مي‌گذارد. هدف اين مرحله تعيين انتخاب‌هايي است كه سازمان با آنها مواجه است.

7.             تعيين استراتژيها: به منظور پرداختن به هر يك از موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان بايد اقداماتي صورت گيرد كه در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بيان مي‌شوند. اين اقدامات استراتژي ناميده مي‌شوند. در واقع استراتژي عبارتست از قالبي از اهداف، سياستها، برنامه‌ها، فعاليتها، تصميمات يا تخصيص‌هاي منابع كه مشخص مي‌كنند سازمان چيست، چه كاري انجام مي‌دهد و چرا آن را انجام مي‌دهد. استراتژي‌ها مي‌توانند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدودة زماني متفاوتي تعريف شوند.

8.             شرح طرحها و اقدامات: اين مرحله مي‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعيين استراتژيها، انجام شود اما از آنجايي كه كار برنامه ریزی استراتژيك با تعيين استراتژيها به پايان مي‌رسد و اجراي آن در قالب تعريف طرحها و اقدامات و مديريت استراتژیک برنامه تهيه شده انجام مي‌شود اين تفكيك صورت گرفته است. به عبارت ديگر از اين مرحله به بعد از مدل برايسون مربوط به اجراي برنامه و مديريت استراتژيك مي‌گردد. در اين مرحله به منظور اجراي هر يك از استراتژيهاي انتخاب شده تعدادي طرح و اقدام تعريف مي‌گردد.

9.             تنظيم دورنماي سازماني براي آينده: در اين مرحله، توصيفي از شرايط آينده سازمان در صورت بكارگيري استراتژي‌هاي تدوين شده و استفاده از تمام نيرو و منابع سازمان، ارائه مي‌شود. اين توصيف دورنماي موفقيت سازمان ناميده مي‌شود كه در آن شرحي از مأموريت، استراتژي‌هاي اساسي، معيارهاي عملكرد، بعضي از قواعد تصميم‌گيري مهم و استانداردهاي اخلاقي مد نظر همة كارمندان ارائه مي‌شود. در صورت تنظيم چنين دورنمايي، افراد سازمان خواهند دانست كه چه انتظاري از آنها مي‌رود، پويايي و همسويي انگيزه و نيروي افراد در رسيدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نياز به نظارت مستقيم كاهش مي‌يابد.

10.           برنامه عملياتي يكساله: در اين مرحله با استفاده از اطلاعات تدوين شده در مرحله هشتم و بر اساس اولويت‌هاي تعيين شده توسط تصميم‌گيران، يك برنامه عملياتي تهيه شده و بر اساس آن مديريت و كنترل طرحها و اقدامات انجام مي‌شود.

جان ام. برايسون كيست؟

جان ام. برايسون استاد برنامه‌ريزي و امور عمومي در دانشگاه مينه‌سوتا و مدير «مركز تكنولوژي اطلاعات و پشتيباني تصميم گروهي» در اين دانشگاه است. برايسون از سال 1983 تا 1989، معاون مركز پژوهشهاي مديريت استراتژيك اين دانشگاه نيز بوده است. او در سالهاي1986 و87، استاد مهمان مدرسه بازرگاني لندن، در سال تحصيلي 94-1993، استاد مهمان بخش علوم مديريت دانشگاه استراس‌ليد، مدرسه برنامه‌ريزي دانشگاه آكسفورد بروكس، و كالج نوفيلد دانشگاه آكسفورد بوده است.

او درجه كارشناسي خود را در رشته اقتصاد در سال 1969 از دانشگاه كورنل و سه درجه دانشگاهي ديگر خود را شامل كارشناسي ارشد در رشته خط‌مشي و اداره امور عمومي در سال 1974، كارشناسي ارشد در رشته برنامه‌ريزي شهري و منطقه‌اي در سال 1974، و دكترا در رشته برنامه‌ريزي شهري و منطقه‌اي در سال 1978 از دانشگاه ويسكونسين، ماديسون دريافت كرد.

جان ام. برايسون تاكنون جوايز زيادي را به خاطر آثارش دريافت كرده است كه از جمله آنها مي‌توان به دريافت جايزه جنرال الكتريك در سال 1978 به خاطر پژوهش برجسته در برنامه‌ريزي استراتژيك از آكادمي مديريت، و جوايزي براي بهترين مقاله‌ها در ژورنال انجمن برنامه‌ريزي امريكا و ژورنال پژوهش و آموزش برنامه‌ريزي اشاره كرد. او علاوه بر تاليف كتاب مشهور برنامه‌ريزي استراتژيك براي سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي يكي از مؤلفين كتاب رهبري براي مصالح عمومي بوده كه جايزه تري مك آدام را به عنوان كار برجسته در پيشرفت بخش غيرانتفاعي دريافت كرده و به عنوان بهترين كتاب سال 93-1992 توسط آكادمي مديريت برگزيده شده است.

شمايي كلي از اصول برنامه‌ريزي

برنامه‌ريزي, فرآيند آگاهانه و سيستماتيك تصميم‌گيري در مورد اهداف و فعاليت‌هاي آينده يك فرد, گروه, واحد كاري يا سازمان است.

فرآيند مبنايي برنامه‌ريزي:

1.       تحليل موقعيتي: برمبناي رويكرد احتمالي (پيشامدهاي آينده), برنامه‌ريزي با يك تحليل موقعيتي آغاز مي‌شود. برنامه‌ريزان بايد در چارچوب محدوديت‌هاي زماني و منابع, اطلاعات مرتبط با مساله مورد برنامه‌ريزي را جمع‌آوري, تفسير و خلاصه (جمع‌بندي) نمايند.

2.       ارايه اهداف و طرح‌هاي ممكن (گزينه‌هاي پيش رو): اين مرحله, جايي است كه بايد بر خلاقيت تاكيد ورزيد و مديران و كاركنان را تشويق كرد تا برپايه نگرشي وسيع به امورشان بينديشند.

الف. ”اهداف“, همان مقاصد يا غايت‌هايي هستند كه مديران قصد رسيدن بدان‌ها را دارند. اهداف مي‌بايست مشخص, چالشي و واقع‌گرايانه باشند.

ب. ”طرح‌ها (يا برنامه‌ها)“, اعمال يا ابزارهايي هستند كه مديران براي حصول اهداف خود بكار مي‌گيرند.

3.       ارزيابي اهداف و طرح‌ها: تصميم‌گيرندگان بايد مزايا, مضرات و تاثيرات بالقوه هر گزينه پيش رو (هدف و طرح) را ارزيابي نمايند.

4.       انتخاب هدف و طرح: حال برنامه‌ريز در موقعيتي است كه بايد مناسب‌ترين و امكان‌پذيرترين اهداف و طرح‌ها را برگزيند.

5.       پياده‌سازي و اجرا: بايد مديران و كاركنان, طرح (برنامه) را درك نموده, منابع موردنياز آن را در اختيار داشته, و براي انجام آن برانگيخته شوند.

6.       پايش و كنترل: از آنجاييكه برنامه‌ريزي, فرآيندي پيش‌رونده و تكرارشونده است, بايد مديران مستمراً عملكرد واحدهاي تحت‌تكفل‌شان را از جهت تطابق با اهداف و برنامه‌هاي واحد, تحت‌نظر داشته باشند.

سطوح برنامه‌ريزي

الف. برنامه‌ريزي استراتژيك:

برنامه‌ريزي استراتژيك دربردارنده تصميم‌گيري‌هايي است كه راجع به اهداف و استراتژي‌هاي بلندمدت سازمان مي‌باشند.

1.       ”اهداف استراتژيك“, مقاصد و غايت‌هاي عمده‌اي هستند كه مرتبط با بقا, ارزش و رشد سازمان هستند.

2.       ”استراتژي“, الگوي يا چارچوبي از اعمال و تخصيص منابع است كه براي دستيابي به اهداف سازمان طراحي شده باشد.

ب. برنامه‌ريزي تاكتيكي و عملياتي:

1.       ”برنامه‌ريزي تاكتيكي“, اهداف و طرح‌هاي استراتژيك را به اهداف و برنامه‌هاي مشخص تبديل (ترجمه) مي‌نمايد كه مرتبط با بخش خاصي از سازمان مي‌باشند.

2.       ”برنامه‌ريزي عملياتي“, رويه‌ها و فرآيندهاي خاص موردنياز در سطوح پايين سازمان را مشخص مي‌نمايد.

برنامه‌ريزي استراتژيك: ديروز و امروز

مديريت استراتژيك, تمامي مديران سازمان را در تدوين و اجراي اهداف استراتژيك و استراتژي‌ها دربر‌مي‌گيرد. گام‌هاي كلي برنامه‌ريزي استراتژيك را مي‌توان به اجمال اين‌گونه برشمرد:

گام 1: تعيين ماموريت, ديدمان (چشم‌انداز) و اهداف

1.       ”ماموريت“, مقصود و ارزش‌هاي اصلي سازمان (و حوزه عملكرد آن) را مشخص مي‌نمايد. در واقع, عبارتي است كه دليلِ وجودِ سازمان (يا فلسفه وجودي آن) را بيان مي‌دارد.

2.       ”ديدمان استراتژيك“, فراي بيانيه ماموريت سازمان رفته و چشم‌اندازي را مشخص مي‌كند كه شركت (يا سازمان) بدان‌جا مي‌رود و به آن تبديل مي‌شود.

گام 2: تحليل فرصت‌ها و تهديدهاي خارجي

توفيق مديريت استراتژيك وابسته به ارزيابي صحيح و همه‌جانبه محيط سازمان است. شايان ذكر است ”ذي‌نفعان“, افراد و گروه‌هايي هستند كه از حصول ماموريت, اهداف و استراتژي‌هاي سازمان, تاثير و تاثر مي‌پذيرند. ذي‌نفعان عبارتند از:‌خريداران, تامين‌كنندگان, رقبا, سازمان‌هاي دولتي و قانون‌گذار, اتحاديه‌ها و گروه‌هاي كارگري (يا كارمندي), جامعه مالي, مالكين و سهام‌داران, و انجمن‌هاي بازرگاني و تجاري.

گام 3: تحليل نقاط قوت و ضعف داخلي

همزمان با تحليل محيط بيروني سازمان, بايد نقاط قوت و ضعف حوزه‌هاي كاري عمده داخل سازمان نيز مورد ارزيابي و سنجش قرار گيرند. در اين راستا بايد منابع (و ميزان آن‌ها) و شايستگي‌هاي محوري سازمان مشخص گردند تا بتوان آن را با ديگران مقايسه كرد.

1.      منابع و شايستگي‌هاي محوري:

الف. ”منابع“, ورودي‌هاي توليد سازمان هستند كه مي‌توان از طريق ذخيره‌سازي (و تجمع آنها) در يك بازه زماني, عملكرد شركت را بهبود بخشيد.

ب. ”شايستگي‌هاي محوري“, به آن چيزهايي اطلاق مي‌شود كه يك شركت, قادر به انجام آن, به طور ويژه, نسبت به ديگر رقبايش است.

2.       ترازيابي:

”ترازيابي“, فرآيندي است كه كاركردها و مهارت‌هاي اصلي يك شركت با ديگر شركت‌ها (يا مجموعه‌اي از شركت‌ها) مقايسه مي‌گردد تا مشخص شود چقدر مي‌تواند ”خوب“ عمل كند.

گام 4. تحليل SWOT و تدوين استراتژي

به بررسي و مقايسه نقاط قوت و ضعف, و فرصت‌ها و تهديدها, عموماً تحليل SWOT اطلاق مي‌شود. اين تحليل, مديران را قادر مي‌سازد تا واقعيت‌ها و پيش‌بيني‌هاي عمده منتج از تحليل داخلي و خارجي سازمان را استخراج و جمع‌بندي نمايند.

1.       استراتژي شركتي (كلان): استراتژي كلان شركت, مجموعه كسب‌وكارها, بازارها يا صنايعي را كه در آن به رقابت مي‌پردازد و نحوه توزيع منابع درميان آنان را برمي‌شمرد.

الف. يك ”استراتژي يكپارچه‌سازي عمودي“, بيانگر توسعه و گسترش حوزه سازمان (دامنه عملكرد) به سمت كانال‌هاي تامين يا توزيع‌كنندگان است.

ب. يك ”استراتژي تنوع‌گرايي هم‌محور“, بيانگر حركت به سمت كسب‌وكارهاي جديدي است كه مرتبط با كسب‌وكار محوري و اوليه شركت است.

ج. ”تنوع‌گرايي مختلط“, استراتژي شركتي كلاني است كه بيان‌كننده بسط و گسترش شركت به سمت كسب‌وكارهاي نامرتبط است. يكي از متداول‌ترين تكنيك‌هاي بررسي و تحليل استراتژي شركتي, ماتريس گروه مشاوره بوستون (BCG) است.

روندها در استراتژي شركتي: در سال‌هاي اخير, شركت‌هاي آمريكايي موجي از ادغام‌ها و تصاحب‌ها را تجربه نمودند.

2.       استراتژي كسب‌وكار: استراتژي كسب‌وكار, دربردارنده اقدامات و اعمال عمده‌اي است كه جايگاه رقابتي (رقابت‌پذيري) يك سازمان در بازار را بنانهاده و تقويت مي‌نمايند.

الف. كسب‌وكارهايي كه ”استراتژي هزينه پايين“ را در پيش مي‌گيرند, مي‌كوشند تا به روشي كارآمد, محصولي استاندارد و بدون زوائد (ظواهر و تجملات خاص) ارايه نمايند.

ب. در ”استراتژي تمايز“, شركت مي‌كوشد تا در ابعادي از صنعت خود يا بازارش (كه براي مشتري ارزشمند است), شاخص و يكتا گردد.

3.       استراتژي كاركردي: استراتژي‌هاي كاركردي توسط هريك از بخش‌هاي كاركردي و اجرايي سازمان در راستاي پيشتيباني از استراتژي كسب‌وكار پياده مي‌شوند.

گام 5. پياده‌سازي استراتژي

مديران استراتژيك بايد تضمين نمايند كه استراتژي‌هاي جديد سازمان, به روشي اثربخش و كارا مورد پياده‌سازي و اجرا واقع مي‌شوند. به طور كلي, پياده‌سازي استراتژي شامل چهار گام مرتبط مي‌باشد:

گام 1: تعريف وظايف استراتژيك.

گام 2: ارزيابي توانمندي‌هاي سازمان.

گام 3. تدوين نيازمندي‌هاي اجرايي (پياده‌سازي استراتژي‌ها)

گام 4. طرح اجرا و پياده‌سازي

گام 6. كنترل استراتژيك

بايستي يك سيستم كنترل استراتژيك در سازمان طراحي گردد تا مديران را در ارزيابي ميزان پيشرفت سازمان در زمينه استراتژي‌هايش ياري رسانده و آنان را قادر سازد تا در شرايطي كه اختلافاتي وجود دارد (فاصله با اهداف تعيين‌شده), اعمال اصلاح‌گرانه را اتخاذ نمايند.

مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي بزرگ

تاكنون مدل هاي زيادي از برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي بزرگ ارائه شده است. در اين مقالـــه برخي از مدل هاي مهم (9 مدل) مورد بررسي و مقايسه قرار مي گيرند كه عبارتند از:

1 - مدل فرايند برنامه ريزي جامع تايلر(TAYLOR) ،2 - مــــــدل رايت، 3 - مــــدل هيل(HILL) ، 4- ديويد (DAVID) 4- ماندي و پرمياكس (MONDY & PERMEAUX) 5 ، 6- بــــرايسون (BRYSON) 7- گلوئك (GLUECK) ، 8- رابسون (ROBSON) ، 9 - استينر(STEINER).

مراحل هركدام از مدل هاي مذكور در جدول شماره 2 (جدول مقايسه تطبيقي مدل ها) آمده است.

 مدل هاي

برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك

دررابطه با برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك مدل زيادي توسعه نيافته است. از بررسي منابع مختلف سه مدل شناسايي شــد كه در اين مقاله در كنار ساير مدلها موردبررسي و مقايسه قرار مي گيرند. اين مدلها عبارتند از: 1 - برنامه ريزي استراتژيك پايه اي (BASIC) ، 2- مــــــازور(MAZUR) ، 3- فراي و استونر(FRY & STONER). مراحل هركدام از مدلهاي مذكور در جدول شماره 2 (جدول مقايسه تطبيقي مدلها) آمده است

مقايسه تطبيقي

مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي بزرگ و كوچك را همراه با مراحل آنها به صورت جدول شماره 2 مي توان موردمقايسه قرار داد.

با ملاحظه مدلهاي موجود در جدول شماره 2 و مراحل آنها مي توان چندمرحله مشترك در بين همه آنها پيدا كرد. همان طور كه سه ستون سمت چپ اين جدول نشان مي دهد، سه مرحله تعيين رسالت و اهداف شركت، تجزيه و تحليل داخلي و خارجي وتعيين استراتژي هاي شركت به نوعي در تمام مدل هاي ارائه شده آمده است و مي توان آنها را به عنوان مراحل مشترك بين تمام مدلها تلقي كرد. هرچند كه اكثر مدلها تعداد مراحلي بيش از اين سه مرحله دارند ولي مي توان چند مرحله از اين مدلها را در قالب يكي از اين مراحل مشترك به حساب آورد. بدين منظور در جدول شماره 2 هركدام از مراحل مدلها كه مربوط به يك يا دو مورد از مراحل مشترك بوده اند، با علامت ستاره مشخص شده اند. بنابراين، هر علامت ستاره در جدول بدين معني است كه مرحله مربوط به سطح آن ستاره از مدلهاي جدول مرتبط با يكي از مراحل مشترك مدلها در ستون مربوط به آن ستاره است.

مقايسه مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي بزرگ و كوچك معرفي شده در جدول شماره 2 نشان مي دهد كه علي رغم تفاوتهاي موجود در تعداد مراحل و گامهاي مدلها، تقدم و تأخر آنها، كليه مدلها به طور تقريبي از ساختار مشابه و يكساني برخوردار هستند. شالوده مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك بدينگونه است كه از تعيين رسالت سازماني شروع شده، با انجام تجزيه و تحليلهاي خارجي و داخلي (براي شناسايي فرصتها و تهديدهاي خارجي و قوتها و ضعفهاي داخلي). اهدافي براي شركت درنظر مي گيرند و براين اساس استراتژي هايي را برمي گزينند؛ سپس استراتژي هاي انتخاب شده را به صورت يك برنامه استراتژيك شامل روش انجام كار، منابع و زمان تخصيص يافته، درمي آورند كه بايد توسط شركت به اجرا درآيد تا اهداف و رسالتش محقق شوند.

بنـــابراين، با مقايسه مدلهاي مختلف برنامه ريزي استراتژيك و صرفنظر از تفاوتهاي ظاهري و جزئي آنها و نيز با تكيه بر مدلهاي سازمانهاي كوچك مي توان ادعا كرد كه كليه اين مدلها به نحوي مراحل سه گانه زير را شامل مي شوند:

تعيين رسالت و اهداف شركت؛

تجزيه و تحليل خارجي و داخلي؛

تعيين استراتژيهاي شركت.

در اينجــا تذكر چند نكته زير لازم به نظر مي رسد:

هركدام از مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك _(بخصوص مدلهاي سازمانهاي بزرگ) ممكن است تعداد مراحلي بيش از مراحل فوق را شامل شوند. ولي مراحل آنها طوري است كه قابل دسته بندي دراين 3 مرحله هستند. برخي از مدلهاي سازمانهاي بزرگ، علاوه بر تدوين استراتژي، مراحل اجرا و ارزيابي برنامه استراتژيك را نيز دربرمي گيرند. ولي باتوجه به اينكه مقاله حاضر برنامه ريزي استراتژيك را فرايند تدوين استراتژي تا قبل از مرحله اجراي استراتژي ها درنظر مي گيرد، در مقايسه مدلها، از آوردن مــراحل اجرا و ارزيابي خودداري مي شود.

با وجود تفاوتهاي موجود بين برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي بزرگ و كوچك؛ فرايند برنامه ريزي استراتژيك هر دو دسته از سازمانها (كوچك و بـــزرگ) شامل مراحل سه گانه مذكور مي شوند.

اين مراحل سه گانه، با تكيه بر مدلهاي سازمانهاي كوچك، جهت ايجاد و توسعه مدلي از فرايند برنامه ريزي استراتژيك براي اين سازمانها تعيين شده اند.

مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك

بررسي جدول مقايسه مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي بزرگ (9 مدل) و صنايع كوچك (3 مدل) نشــان مي دهد كه همه آنها به نحوي سه مرحله الف) تعيين رسالت و اهداف شركت، ب) تجزيه و تحليل خارجي و داخلي و ج) تعيين استراتژي هاي شركت را شامل مي شوند. هرچند برخي از آنها از تعداد مراحل بيشتري برخوردارند و تقدم و تأخر مراحل آنها متفاوت از ترتيب اين سه مرحله است ولي قابل دسته بندي در اين سه مرحله هستند به طوري كه در يك ديد كلي، اين سه مرحله در كليه مدلهاي موردمقايسه قابل مشاهده هستند.

باتوجه به اينكه سه مرحله پيش گفته در كليه مدلهاي موردمقايسه وجود دارند، مي توان آنها را اساس و يك مدل جديد برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي كوچك قرار داد و با اضافه كردن برخي مراحل، بسته به ويژگيهاي خاص سازمانهاي كوچك اين مدل مفهومي جديد را ايجاد كرد. بنابراين، در توسعه مدل مفهومي، بايد به نكات زير توجه شود:

ارزشها، نگرشها، بينش و نظرات بنيانگذاران و مديران عالي در سازمانهاي كوچك از اهميت بسزايي برخوردار بوده و فعاليتها و برنامه هاي آنها را تحت تاثير قرار مي دهد.

سازمانهاي كوچك به خاطر مشكلات مالي، نيروي انساني، تخصصي و كوچك بودن كه نسبت بــه سازمانهاي بزرگ دارند، به مدلي ساده تر، مختصرتر و با تعداد مراحل كمتر نياز دارند كه درعين جامعيت (از لحاظ برآوردن نيازهاي برنامه ريزي بلندمدت آنها)، با هزينه، زمان و تعداد متخصصان كمتر قابل بكارگيري باشد.

هر مدل برنامه ريزي استراتژيك چه در سازمانهاي بزرگ و چه در سازمانهاي كوچك بايد درنهايت به يك برنامه استراتژيك قابل اجرا ختم شود. اين برنامه استراتژيك بايد شامل استراتژي هاي شركت و نحوه اجراي استراتژي ها ازنظر هزينه، زمان و ساير منابع موردنياز باشد.

بنابراين، مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك در چهار مرحله و به صـــورت نمودار 3 پيشنهاد مي شود. همان طور كه ملاحظه مي شود در اين مدل علاوه بر مــراحل سه گانه كه از مقايسه مدلها به دست آمد يك مرحله ديگر با عنوان: «تعيين ارزشهاي مديران عالي» با توجه به ويژگي خاص شركتهاي كوچك اضافه شده است.

ويژگيها و اهداف مدل

مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي كوچك حداقل تعداد مراحل را داشته و از سادگي زيادي برخوردار است؛ نياز كمتري به افراد متخصص داشته و توسط يك كميته برنامه ريزي استراتژيك كوچك در مدت زماني كم قابل بكارگيري است. اينها همه ويژگيهايي هستند كه مشكلات سازمانهاي كوچك را در استفاده از مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك برطرف مي كنند. بنابراين، مدل مفهومي مذكور مدلي است كه به لحاظ سادگي، تعداد مراحل كم، قابليت بكارگيري توسط تعداد افراد كم و در زمان كم مي تواند نياز سازمانهاي كوچك را نسبت به برنامه ريزي استراتژيك برطرف كند؛ به طوري كه سازمانهاي كوچك با بكارگيري اين مدل به همان مزيتهايي دست يابند كه سازمانهاي بزرگ در استفاده از مدلهاي متداول برنامه ريزي استراتژيك به آنها دست مي يافتند.

مدل مفهومي نمودار 3 براي برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي كوچك طراحي شده و اهدافي به شرح زير را دنبال مي كند:

1 - ايجاد قابليت برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي كوچك: يكي از محدوديتهاي سازمانهاي كوچك در استفاده از مدلهاي متداول برنامه ريزي استراتژيك، طولاني و پيچيده بودن و تعداد زياد مراحل اين مدلها بود؛ به طوري كه اين سازمانها باتوجه به منابع و وقت محدود خود قادر به استفاده مناسب از آنها نبــــودند و مزيتهاي استفاده از چنين برنامه ريزي را از دست مي دادند.

مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي كوچك با تعداد مراحل كمتر و سادگي خود به دنبال اين است كه قابليت و توانايي برخورداري از اين نوع برنامه ريزي را در سازمانهاي كوچك به وجود آورد تا اين صنايع بتوانند با صرف زمان و منابع كم و درحد توان خــود از فوايد برنامه ريزي استراتژيك بهره مند شوند.

2 - متقاعد كردن مديران سازمانهاي كوچك به لزوم برنامه ريزي استراتژيك: مديران سازمانهاي كوچك به خــــــاطر مشكلاتي كه براي برنامه ريزي استراتژيك در اين سازمانها وجود دارد، نسبت به استفاده از اين نوع برنامه ريزي اعتقاد چنداني ندارند و آن را نوعي تلف كردن وقت و هزينه مي دانند.

مدل مفهومي ارائه شده با ويژگيهاي خاص خود به دنبال رفع مشكلات برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي كوچك و تغيير نگرش مديران اين سازمانها نسبت به استفاده از آن هستند، به طوري كه از اين طريق مديران به اهميت و لزوم برنامه ريزي استراتژيك پي ببرند و براي انجام فعاليتهاي شركت درجهت رسيدن به اهداف و كسب مـــــوفقيت بيشتر از آن بهره برداري كنند.

3 - افزايش توان پاسخگويي سازمانهاي كوچك به تغييرات محيطي و همگامي با آنها: برخي بر اين اعتقاد هستند كه برنامه ريزي استراتژيك به خاطر ديد بلندمدت خود و تعيين مسير حركت شركت در بلندمدت، قدرت انطباق و همگامي شركت با تغييرات سريع را محدود مي كند و مانعي بر سر راه پاسخگويي انعطاف پذير آنها به محيط مي شود.

در پــــاسخ به اين عده بايد گفت كه برنامه ريزي استراتژيك نه تنها مانعي براي تطبيق شركت با محيط زيست، بلكه از طريق بررسي و تجزيه و تحليل دقيق عناصر محيطي و لحاظ كردن آنها در برنامه هاي سازمان، باعث مي شود كه شركت از تغييرات فوق العاده زيادي كه امروزه در محيطهاي خرد و كلان اتفــاق مي افتد، مطلع شود، از فرصتهاي آن بهره برداري كرده و از تهديدهايش اجتناب كند. مدل مفهومي ارائه شده نيز از چنين ويژگيهايي برخوردار است و به دنبال افزايش سرعت و قابليت سازمانهاي كوچك در همگامي با تغييرات محيطي است.

4 - تعيين مسير توسعه شركت: هر شركت با هر اندازه و موقعيتي به فكر توسعه و پيشرفت از جنبه هاي گوناگون است. سازمانهاي كوچك نيز به مرور زمان درصدد افزايش فعاليتها و توليدات و بالطبع اندازه خود هستند. در اين ميان برنامه ريزي استراتژيك روشي است كه مسيــــر استراتژيك توسعه شركت را معين مي كند.

اين مدل مفهومي نيز به دنبال اين است كه ازطريق تجزيه و تحليل خارجي و داخلي، تعيين رسالت و اهداف و ارزشهاي مديران شركت زمينه فعاليتهاي مديران شركت زمينه فعاليتهاي جديدي را در آينده شناسايي كند كه شركت با توجه به منابع خود قابليت ورود به آن فعاليتها را دارد. اين امر از طريق استراتژي هاي حاصل از اين مدل امكان پذير است.

علاوه بر اهـــداف فوق، مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي كوچك اهدافي به شرح زير را نيز دنبال مي كند:

تسهيل فرايند برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي كوچك؛

بهره مند ساختن سازمانهاي كوچك از مزاياي برنامه ريزي استراتژيك؛

شناخت جايگاه فعلي و موقعيت مطلوب آينده شركت؛

شناسايي رقبا، مشتريان، تامين كنندگان، محصولات جايگزين و تازه واردها به صنعت؛

تعيين استراتژي هايي كه شركت را به اهداف موردنظر برسانند.

نتیجه گیری

باتوجه به تغییرات و تحولات سرسام آور محیط و شدت زیاد رقابت در بازارهای جهانی، هر سازمانی در راستای تداوم حیات و کسب موفقیت بیشتر، نیاز مبرم به بهره مندی از برنامه ریزی استراتژیک دارد. باتوجه به اینکه امروزه سازمانهای کوچک از اهمیت زیادی برخوردار هستند و آنها هم نیاز به برنامه ریزی استراتژیک فعالیتهای خود دارند ولی تاکنون مطالعات چندانی در این باره صورت نگرفته و مدلهای کافی از برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای کوچک ارائه نشده است، در این مقاله 9 مدل برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای بزرگ و 3 مدل سازمانهای کوچک به طور تطبیقی موردمقایسه قرار گرفت و مراحل مشترک آنها به صورت سه مرحله:

الف) تعیین رسالت و اهداف شرکت

ب) تجزیه وتحلیل خارجی و داخلی

ج) تعیین استراتژی های شرکت شناسایی شد و پس از اضافه کردن یک مرحله با عنوان:

 «تعیین ارزشهای مدیران عالی» باتوجه به ویژگی خاص شرکتهای کوچک، مدل مفهومی جدیدی از برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای کوچک ارائه شد تا آنها نیز با بهره مندی از این نوع برنامه ریزی به سوی کامیابی گام بردارند.

منابع و ماخذ:

1 - آقازاده هاشم (1381)، «طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيك براي صنايع كوچك (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ»، دانشكده مديريت دانشگاه تهران، پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني به راهنمايي دكتر طهمورث حسنقلي پور.

2 - فروزنده دهكردي لطف اله (1378)، «مروري بر مدلهاي مديريت استراتژيك»، دانش مديريت، ش 45. هاشم آقازاده: دانشجوي دكتري مديريت بازاريابي دانشگاه تهران

3-مهندس حسين  احمدي، ناشر: كانون فرهنگي انتشاراتي سايه نما، نوبت چاپ: اول – 77 ، چاپ هما ،  برنامه ريزي استراتژيك و كاربرد آن ،

4- اینترنت