استراتژی

فرید آسمان دره

پنج استراتژی رقابتی پورفسور پورتر

در سال 1979، مجله‌ هاروارد بیزینس ریویو، مقاله‌ یک اقتصاددان و استادیار جوان به نام مایکل پورتر را منتشر کرد. این مقاله که عنوانش «چگونه پنج عامل رقابتی استراتژی را شکل می‌دهند»، نخستین مقاله‌ای بود که از وی در نشریه‌ هاروارد منتشر می‌شد. از همین مقاله بود که انقلابی در عرصه‌ استراتژی آغاز شد. در دهه‌های آتی، پورتر به مطالعات انبوهی در خصوص استراتژی در سطوح سازمانی، منطقه‌ای، ملی، مراقبت‌های بهداشتی و اقدامات بشردوستانه پرداخت. «پنج عامل پورتر» نسلی از تحقیقات آکادمیک و روش‌های کسب و کار را خلق کردند. پورتر با کمک اساتید دانشکده‌ بازرگانی هاروارد یعنی پرفسور جان ریوکین و همکار قدیمی اش جوان ماگرتا ، این مقاله را روزآمد کرده است. همچنین او به سوءتفاهمات رایج پرداخته، راهنمای عملی برای کاربران این چارچوب ارایه کرده و نگرشی عمیق‌تر را در قبال مضامین و مفاهیم دیدگاهش پیرامون استراتژی در عصر حاضر بیان كرده است.

در اصل، کار استراتژی‌پردازی عبارت است از درک و پرداختن به موضوع رقابت. اغلب، مدیران رقابت را ساده می‌گیرند گویی که تنها در میان رقبای مستقیم آنها رخ می‌دهد. اما رقابت بر سر سودآوری تنها یکی از پنج عاملی است که در رقابت نقش کلیدی دارند: مشتریان، عرضه‌کنندگان، تازه‌واردها و محصولات جایگزین. رقابت فشرده که برگرفته از هر پنج عامل باشد، مؤید ساختار صنعت بوده و ماهیت تعاملات رقابتی در دل یک صنعت را شکل می‌دهد.

اگرچه صنایع تفاوت‌های عدیده‌ای با یکدیگر دارند، اما از نظر عوامل و گرایشات سودآوری، مشابه هم هستند. مثلاً به نظر می‌رسد که صنعت جهانی خودروسازی هیچ فصل مشترکی با بازار جهانی شاهکارهای هنری یا صنعت ارایه‌ خدمات مراقبت‌های بهداشتی در اروپا ندارد. اما برای درک رقابت صنعت و سودآوری در هر یک از این سه نمونه، باید ساختار هر صنعت را بر اساس این پنج عامل مورد تجزیه و تحلیل قرار داد (به تصویر «پنج عامل رقابتی که رقابت صنعتی را شکل می‌دهند» مراجعه کنید).

اگر عوامل رقابتی فشرده باشند که در مورد صنایعی همچون صنایع هواپیمایی، منسوجات و هتلداری چنین هستند، تقریباً هیچ شرکتی از سرمایه‌گذاریش به سود جذابی دست نمی‌یابد. اگر این عوامل ساده باشند که مثلاً در صنایع نرم‌افزاری، تولید نوشابه‌های غیرالکلی و لوازم بهداشتی چنین هستند، بسیاری از شرکت‌ها سودآور هستند. ساختار صنعتی، رقابت و سودآوری را شکل می‌دهد. در حالی که مجموعه‌ای از عوامل مانند شرایط اقلیمی و چرخه كسب و كار می‌توانند در کوتاه مدت بر سودآوری صنعت تأثیر بگذارند ، اما ساختار صنعت که در دل عوامل رقابتی قرار دارد، سودآوری صنعت را در کوتاه و بلند مدت تعیین می‌کند (به کادر «تفاوت‌ها در سودآوری صنایع» مراجعه کنید).

درک عوامل رقابتی و علل ریشه‌ای آنها، منعکس‌کننده‌ ریشه‌های سودآوری فعلی صنعت و ترسیم چارچوبی برای پیش‌بینی و تأثیرگذاری بر رقابت است. درک ساختار صنعت، برای تعیین جایگاه استراتژیک آن الزامی است. همان طور که خواهیم دید، دفاع در برابر عوامل رقابتی و شکل‌دهی آنها در قالبی که به نفع سازمان باشد، برای موفقیت یک استراتژی حیاتی است.

تفاوت‌ در سودآوری صنایع

میانگین سود حاصل از سرمایه‌گذاری در هر صنعت، تفاوت چشمگیری با سایر صنایع دارد. مثلاً، بین سال‌های 1992 و 2006، میانگین سود سرمایه‌گذاری صنایع آمریکایی از صفر و حتی منفی تا بیش از 50 درصد بود. در بین صنایع دارای بالاترین سود می‌توان به صنایع تولید نوشابه‌های غیرالکلی و صنایع نرم‌افزاری اشاره کرد که سودشان تقریباً شش برابر سود صنایعی همچون صنعت هواپیمایی طی همین دوره‌ زمانی بوده است.

عواملی که رقابت را شکل می‌دهند

ترسیم و پیکربندی این پنج عامل در هر صنعتی متفاوت است. در بازار صنعت هواپیمایی، رقابت شدید میان تولیدکنندگان ایرباس و بوئینگ و قدرت چانه‌زنی خطوط هوایی که حجم بالایی سفارش دارند، بسیار شدید است این در حالی است که آنها با تهدید ورود رقبای جدید، تهدید محصولات جایگزین و قدرت عرضه‌کنندگان نیز مواجه هستند.

در صنعت سینما، این جایگزین‌ها عبارتند از رسانه‌های جدید. در این صنعت، قدرت تهیه‌کنندگان و توزیع‌کنندگان فیلم اهمیت بسیار زیادی دارد.

قوی‌ترین عامل یا عوامل رقباتی مؤید سودآوری یک صنعت هستند و به مهم‌ترین چارچوب برای استراتژی تبدیل می‌شوند. هنوز برجسته‌ترین عامل مشخص نیست.

ساختار صنعت از طریق مجموعه‌ای از ویژگی‌های اقتصادی و فنی که مؤید قدرت هر یک از عوامل رقابتی هستند، رشد می‌کند. ما این عوامل را در ادامه بررسی می‌کنیم.

تهدید ورود . تازه‌وارد ها ی به یک صنعت، ظرفیت جدیدی را با خود همراه می‌آورند و تمایل دارند به سهمی از بازار دست یابند که این امر فشار زیادی را بر قیمت‌ها، هزینه‌ها و نرخ سرمایه‌گذاری لازم برای رقابت وارد می‌کند. مشخصاً وقتی که تازه‌واردها شروع به تنوع‌سازی محصولاتشان برای ورود به سایر بازارها می‌کنند، می‌توانند ظرفیت‌های موجود را توسعه داده و از جریانات نقدی جدیدی برای افزایش رقابت استفاده کنند. این همان کاری است که پپسی وقتی وارد صنعت تولید آب معدنی شد، مایکروسافت وقتی شروع به ارایه‌ خدمات اینترنتی کرد و اپل وقتی وارد کسب و کار توزیع محصولات موسیقی شد، به عمل آوردند .

تهدید ورود در یک صنعت به ارتفاع موانع ورودی و واکنش تازه‌واردها بستگی دارد. اگر موانع ورود اندک باشد و به تازه‌واردها اجازه داده شود تا خیلی سریع به رقیب تبدیل شوند، آنگاه تهدید ورود بسیار بالا و سودآوری صنعت معمولی خواهد بود. بنابراین تهدید ورود هرگز خود ورود را محدود نمی‌کند بلکه به شدت سودآوری را پایین می‌آورد.

موانع ورود. موانع ورود مزایایی هستند که شرکت‌های موجود در برابر شرکت‌های تازه وارد ایجاد می‌کنند. هفت مانع ورود اصلی وجود دارند:

1.       معیارهای اقتصادی بخش عرضه

این معیارهای اقتصادی زمانی نمایان می‌شوند که بنگاه‌ها می‌توانند با هزینه‌ای پایین،حجم بالایی از محصول تولید کنند زیرا هزینه‌های آنها علیرغم میزان بالای تولیدشان ثابت است. می‌توان این معیارهای اقتصادی را در هر بخشی از زنجیره‌ ارزشی و فعالیت‌های صنعتی شاهد بود. مثلاً در بخش ریزپردازشگرها، شرکت‌های معتبری همچون اینتل توانستند با بازاریابی صحیح، تحقیق و توسعه، پژوهش‌های جامع و تولید تراشه‌های منحصر به فرد، از پس شرکت‌های تازه وارد برآیند.

2.       مزایای بخش تقاضا

این مزایا در صنایعی بروز می‌کنند که تمایل خریداران برای پرداخت محصولات یک شرکت، همراه با تعداد مشتریانی که نسبت به آن شرکت وفادار هستند، افزایش می‌یابد. خریداران می‌توانند به شرکت‌های بزرگ‌تر برای دستیابی به محصولات بیشتر اتکا کنند. مثلاً شرکت‌کنندگان در حراجی‌های الکترونیکی جذب ئی‌بی می‌شوند زیرا این شرکت بیشترین ارتباط را با شرکای تجاری دارد. مزایای بخش تقاضا، میزان ورود را کاهش می‌دهند زیرا تمایل مشتریان برای خرید از یک تازه وارد محدود می‌شود و کاهش قیمت محصولات شرکت‌های تازه‌وارد، تنها زمانی جذاب است که آنها به حجم بالایی از مشتری برای محصولات خود دست یافته باشند.

3. هزینه‌های تغییر مشتریان

هزینه‌های تغییر، هزینه‌هایی ثابت هستند که خریداران وقتی عرضه‌کنندگان خود را عوض می‌کنند، با آنها مواجه می‌شوند. ممکن است چنین هزینه‌هایی بدان دلیل رخ دهند که خریدار، فروشنده‌ خود را به دلیل ویژگی‌های محصولات، آموزش کارکنان در قبال استفاده از محصولات جدید و اصلاح فرآیندها یا سیستم‌های اطلاعاتی تغییر می‌دهد.

4. نیازهای سرمایه‌ای

نیاز به سرمایه‌گذاری منابع عظیم مالی برای رقابت کردن می‌تواند تازه‌واردها را مرعوب کند. سرمایه نه تنها برای تجهیزات و امکانات ثابت بلکه برای افزایش اعتبار مشتریان، ایجاد موجودی بالا و جبران خسارات الزامی است. این مانع زمانی واقعاً بزرگ است که سرمایه‌ مورد نیاز قابل بازیابی نباشد و بنابراین به سختی بتوان هزینه‌هایی همچون تبلیغات یا تحقیق و توسعه را پوشش داد. در حالی که شرکت‌های بزرگ دارای منابع مالی گسترده‌ای برای حمله به هر صنعتی هستند، نیازهای کلان سرمایه‌ای، قدرت تازه‌واردها را به شدت محدود می‌کنند. بر عکس، در حوزه‌هایی همچون ارایه‌ خدمات مشاوره‌ مالیاتی، هزینه‌ها چندان بالا نیستند و بنابراین خطر تازه‌واردها بسیار زیاد است.

5. مزایای شرکت‌های موجود بدون توجه به وسعت و اندازه‌ آنها

شرکت‌های موجود بدون اینکه توجهی به حجمشان داشته باشند، از مزایای هزینه‌ یا کیفیت برخوردار هستند که رقبای تازه وارد آنها از چنین مزایایی محرومند .

این مزایا می‌توانند برگرفته از منابعی همچون فن‌آوری، دستیابی به بهترین منابع مواد خام، حضور در بهترین نقاط جغرافیایی، ایجاد نام‌های تجاری بسیار معتبر یا تجاربی باشند که به شرکت‌های موجود اجازه می‌دهند تا یاد بگیرند چگونه به شکلی کارآمدتر، محصولات خود را تولید کنند. شرکت‌های تازه وارد چنین مزایایی ندارند.

6. دسترسی نابرابر به کانال‌های توزیع

شرکت‌های تازه وارد باید توزیع محصولات یا خدماتشان را تضمین کنند. مثلاً یک شرکت جدید تولید مواد غذایی باید از طریق شکستن قیمت‌ها، توسعه‌ محصولات، تبلیغات فروش و سایر ابزارها، قفسه‌های فروشگاه‌ها و سوپرمارکت‌ها را از چنگ رقبایش درآورد. هر چه مجاری عمده‌فروشی و خرده‌فروشی محدودتر باشند، موانع ورود به آن صنعت شدیدتر می‌شوند. گاهی اوقات، دسترسی به منابع توزیع، خود یک مانع بزرگ بر سر راه شرکت‌های تازه وارد است.

7. سیاست محدودکننده‌ دولتی

سیاست دولت می‌تواند مستقیماً ورود را تسهیل یا محدود کند و حتی دیگر موانع ورود را تقویت یا خنثی كند. دولت مستقیماً ورود به صنایع را محدود یا حتی قطع می‌کند. این کار معمولاً از طریق اعطای لیسانس‌های انحصاری یا اعمال محدودیت بر سرمایه‌گذاری خارجی صورت می‌گیرد. سیاست‌های دولت می‌توانند ارتفاع موانع ورود را بالا ببرد.

به طور کلی، موانع ورود را باید نسبت به توانمندی‌های تازه‌واردهای بالقوه که می‌توانند شرکت‌های تازه تأسیس، شرکت‌های خارجی یا شرکت‌های صنایع مرتبط باشند، ارزیابی کرد. استراتژی‌پردازان باید در ذهن داشته باشند که شرکت‌های تازه وارد همواره به دنبال یافتن راه‌حل‌هایی خلاقانه برای از میان برداشتن موانع ورود هستند.

مقابله به مثل

اعتقاد تازه‌واردها نسبت به واکنش شرکت‌های موجود به آنها، بر تصمیم آنان بر ماندن یا رفتن از یک صنعت تأثیر می‌گذارد. اگر واکنش آنها شدید باشد، سودی که آنها می‌برند مسلماً پایین‌تر از هزینه‌هایی خواهد بود که متحمل می‌شوند. در واقع، شرکت‌های موجود طوری به یک تازه وارد واکنش نشان می‌دهند، که دیگر شرکت‌های تازه وارد نیز متوجه می‌شوند و به قول معروف حساب کار از بازاری که قرار است به آن وارد شوند، دستشان می‌آید.

احتمالاً رخ دادن موارد زیر، نوعی ترس و دلهره را در تازه‌واردها ایجاد می‌کند:

• شرکت‌های موجود قبلاً واکنشی شدید و پاسخ دندان‌شکنی به شرکت‌های تازه‌ وارد نشان داده باشند.

• شرکت‌های موجود منابع مهمی را برای مقابله با شرکت‌های تازه وارد در اختیار داشته باشند مانند دستیابی به نقدینگی یا قدرت استقراض مقادیر کافی پول نقد، دستیابی به توانمندی‌های مولد یا دستیابی مناسب به مشتریان و مجاری توزیع محصولات، کالاها و خدمات.

• شرکت‌های موجود قیمت‌ها را کاهش داده باشند زیرا به هر قیمتی آنها خود را مقید به حفظ سهم بازار می‌دانند یا بدان دلیل که هزینه‌های ثابت در صنعت بالا است که این امر می‌تواند انگیزه‌ای بالا را برای کاهش قیمت‌ها به منظور استفاده از تمام ظرفیت موجود در بازار و صنعت فراهم كند.

• رشد صنعت آنقدر کند است که شرکت‌های تازه وارد حتی اگر سهام شرکت‌های موجود را هم به دست آورند عملاً هیچ پیشرفت خاصی را تجربه نمی‌کنند.

تجزیه و تحلیل صنایع در عمل

تجزیه و تحلیل خوب صنعتی ،اهمیت زیادی در قبال تقویت زیرساختارهای سودآوری دارد. گام نخست، درک یک افق زمانی مناسب است. یکی از وظایف اصلی و مهم در تجزیه و تحلیل صنایع، تمایز قایل شدن میان تغییرات مقطعی (دوره‌ای) و تغییرات ساختاری است. یک راهکار خوب برای افق زمانی مناسب، آن است که برای هر صنعتی، یک چرخه‌ کامل کسب و کار ترسیم شود. برای اکثر صنایع، سه تا پنج سال افق زمانی مناسب است هر چند که در برخی صنایع همچون صنعت استخراج معادن به مدت زمان بیشتری نیاز است. حتی برخی صنایع ممکن است به یک افق زمانی ده ساله یا حتی بیشتر نیاز داشته باشند. آنچه که در این تجزیه و تحلیل‌ها باید بر آن تمرکز شود، سودآوری در کل این دوره‌ زمانی است نه سودآوری در یک سال خاص.

هدف تجزیه و تحلیل صنعتی، نشان دادن جذابیت یا عدم جذابیت صنعت نیست بلکه هدف درک مبانی و ارکان رقابت و علل ریشه‌ای سودآوری است. تحلیلگران باید تا حد امكان نگاهی کیفی به ساختار صنعت داشته باشند نه فقط به دنبال فهرستی از عوامل کمّی باشند. بسیاری از عناصر پنج عامل مهم را می‌توان از این طریق شناسایی کرد مانند درصدی از مجموع هزینه‌های صنعت در قبال تولید محصولاتش (برای درک میزان حساسیت خریداران به قیمت)؛ درصد فروش صنعتی لازم برای راه‌اندازی یک کارخانه یا فعالیت در قالب شبکه‌ای از معیارهای کارآمد (برای کمک به ارزشیابی موانع ورود)؛ و هزینه‌های انتقال خریداران (تعیین آنچه که رقبا می‌توانند در اختیار مشتریانشان قرار دهند).

قدرت عوامل رقابتی ،بر قیمت‌ها، هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری لازم برای رقابت تأثیر می‌گذارند؛ بنابراین، این عوامل مستقیماً مرتبط با درآمد و ترازنامه‌های عاملان صنایع هستند. ساختار سازمانی مؤید شکاف میان درآمدها و هزینه‌ها است. مثلاً رقابت شدید باعث کاهش قیمت‌ها و افزایش هزینه‌های بازاریابی، تحقیق و توسعه، خدمات مشتریان یا کاهش حاشیه‌ سود می‌شود. این میزان چقدر است؟ عرضه‌کنندگان قوی از پس هزینه‌ها برمی‌آیند. قدرت خریداران، باعث کاهش قیمت‌ها یا کاهش هزینه‌های آنها در تحقق نیازهایشان می‌شود. این میزان چقدر است؟ موانع ورود یا جایگزین‌های موجود، سطح قیمت‌های ثابت را محدود می‌کنند، این میزان چقدر است؟ این روابط صنعتی هستند که درک استراتژی پردازان از رقابت صنعتی را بالا می‌برند.

نهایتاً، تجزیه و تحلیل خوب صنعتی، فقط فهرستی از جمع و تفریق‌ها نیست بلکه صنعت را در قالب یک سیستم کامل می‌بیند. چه عواملی، ارکان سودآوری امروز را تشکیل می‌دهند یا آن را محدود می‌کنند. چه میزان تغییر در یک عامل رقابتی، می‌تواند واکنش دیگر عوامل را به دنبال داشته باشد؟ معمولاً پاسخ دادن به چنین پرسش‌هایی، منبع دیدگاه‌ها و نگرش‌های واقع‌بینانه و واقع‌گرایانه‌ استراتژیک است.

قدرت عرضه‌کنندگان

عرضه‌کنندگان پر قدرت، با تعیین قیمت‌های بالاتر، محدود کردن کیفیت یا خدمات یا تغییر جهت هزینه‌ها به سمت شرکت‌کنندگان در صنایع، ارزش بیشتری را برای خودشان رقم می‌زنند. عرضه‌کنندگان پر قدرت از جمله عرضه‌کنندگان نیروی کار، می‌توانند سودآوری یک صنعت را در ید قدرت خود بگیرند به طوری که با بالا بردن قیمت‌ها، هزینه‌هایشان را بپوشانند. مثلاً، مایکروسافت با افزایش بهای سیستم‌های عامل خود، عملاً سودآوری تولیدکنندگان رایانه‌های شخصی و خانگی را از میان برده است. تولیدکنندگان این رایانه‌ها به شدت بر سر مشتریانی رقابت می‌کنند که به راحتی به سراغ دیگران می‌روند و بنابراین آزادی آنها برای تعیین قیمت‌هایشان از میان می‌رود.

شرایط عرضه‌کنندگان

شرکت‌ها به طیف گسترده‌ای از عرضه‌کنندگان مختلف وابسته هستند. یک گروه از عرضه‌کنندگان در صورتی قوی است که:

• به صورت متمرکز عمل کنند. مثلاً مایکروسافت انحصار تولید سیستم‌های عامل را در دست دارد.

• گروه عرضه‌کننده چندان به صنعت در ازای درآمدش وابسته نباشد.

• فعالان صنعت مرتباً با هزینه‌های متغیر در فعالیت‌های عرضه‌کنندگان مواجه باشند.

• عرضه‌کنندگان محصولاتی را ارایه کنند که متمایز هستند.

• هیچ جایگزینی برای خدمات یک گروه از عرضه‌کنندگان وجود نداشته باشد.

• گروه عرضه‌کننده هر گاه که اراده کند بتواند شرایط صنعت را به چالش و حتی تهدید بکشاند. در این صورت ممکن است عرضه‌کننده حتی ترغیب شود وارد صنایع دیگری شود.

سود حاصل از سرمایه‌گذاری، معیاری مناسب در قبال سودآوری و تدوین استراتژی‌ها است. سود حاصل از فروش یا نرخ رشد سود، نمی‌توانند دقیقاً میزان سرمایه‌ لازم برای رقابت در یک صنعت را نشان دهند. در اینجا ما از درآمدها پیش از کسر نرخ بهره و مالیات استفاده و آن را بر میانگین سرمایه‌ هزینه‌ شده تقسیم كرده‌ایم. این امر باعث کنترل تفاوت‌های نامتعارف در ساختار سرمایه و نرخ مالیات در تمامی شرکت‌ها و صنایع می شود.

تعریف صنعت مربوطه

تعریف صنعتی که در آن رقابت واقع می‌شود، اهمیت زیادی برای تجزیه و تحلیل آن صنعت دارد. البته هدف از آن فقط توسعه‌ استراتژی و تعیین حد و مرزهای واحدهای کسب و کار نیست. بسیاری از اشتباهات استراتژی برگرفته از بیش از حد گسترده یا محدود تعریف کردن استراتژی است. تعریف صنعت به شکلی بیش از حد گسترده، تفاوت میان محصولات، مشتریان یا مناطق جغرافیایی را پنهان می‌کند که همگی برای رقابت، تعیین جایگاه رقابتی و سودآوری مهم هستند. تعریف صنعت به شکلی بیش از حد محدود، باعث نادیده گرفتن مشترکات و روابط میان محصولات مرتبط یا بازارهای جغرافیایی می‌شود که اهمیت فراوانی در قبال مزایای رقابتی دارند. همچنین، استراتژی‌پردازان باید نسبت به این احتمال که مرزهای کسب و کار تغییر می‌کنند، حساس باشند.

مرزهای صنعت متشکل از دو بعد اصلی هستند. نخست، گستره‌ محصولات یا خدمات مطرح است. مثلاً، آیا روغن موتور مورد استفاده در خودروهای سواری همان روغن موتور مورد استفاده در کامیون‌های سنگین و ژنراتورهای مورد استفاده در نیروگاه‌ها است یا این که آنها صنایع متفاوتی هستند؟ بعد دوم، گستره‌ جغرافیایی است. اکثر صنایع در بخش‌های مختلف جهان وجود دارند. آیا رقابت ملی است یا سطوح استانی/ ایالتی را نیز دربرمی‌گیرد؟ آیا رقابت در مناطقی همچون اروپا یا آمریکای شمالی رخ می‌دهد یا یک صنعت منفرد جهانی وجود دارد؟

پنج عامل رقابتی، ابزاری پایه‌ای برای پاسخ دادن به این پرسش‌ها هستند. اگر ساختار صنعت برای دو محصول، یکسان یا بسیار مشابه باشد (یعنی اگر خریداران، عرضه‌کنندگان و موانع ورود آنها یکسان باشند)، آنگاه این محصولات به بهترین شکل، در یک بخش واحد و منفرد از صنعت تولید و عرضه می‌شوند. اگر ساختار صنعت دارای تفاوت‌های قابل توجهی باشد، آنگاه این دو محصول به بهترین شکل در قالب دو صنعت مجزا شناخته و درک می‌شوند.

در خصوص صنعت تولید روغن موتور، روغن مورد استفاده در خودروهای سواری مشابه یا حتی عیناً مانند روغن مورد استفاده در کامیون‌ها است. روغن موتور از طریق کانال‌های متعدد و تبلیغات گسترده در اختیار مشتریان قرار می‌گیرد. محصولات در محموله‌های کوچک بسته‌بندی می‌شوند و این در حالی است که هزینه‌های تدارکات و پشتیبانی چنین محصولاتی بسیار بالا است. روغن‌های مورد استفاده در کامیون‌ها و ژنراتورهای تولید برق به خریدارانی کاملاً متفاوت عرضه می‌شوند که دارای یک زنجیره‌ عرضه‌ کاملاً متفاوت هستند. ساختار صنعتی (قدرت خریداران، موانع ورود و غیره)، تفاوت‌های چشمگیری دارند. بنابراین، روغن موتور خودرو، صنعتی مجزا از صنعت تولید برق برای کامیون‌ها و ژنراتورهای مورد استفاده در نیروگاه‌ها است. سودآوری این دو صنعت نیز متفاوت است و بنابراین یک شرکت تولید روغن برای رقابت در هر یک از این عرصه‌ها، نیازمند استراتژی جداگانه است.

تفاوت در پنج عامل رقابتی، نمایانگر گستره‌ جغرافیایی رقابت نیز هست. اگر صنعتی دارای ساختاری مشابه در هر کشوری باشد (رقبا، خریداران و غیره)، فرض آن است که رقابت جهانی است و پنج عامل از منظر جهانی مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرند که یک سودآوری میانگین را تعیین می‌کنند. یک استراتژی واحد جهانی مورد نیاز است. اگر یک صنعت دارای ساختارهای مختلفی در مناطق مختلف جغرافیایی باشد، هر منطقه ممکن است دارای یک صنعت مجزا باشد. در غیر این صورت، رقابت می‌تواند در سطوح مختلفی صورت بگیرد. پنج عامل تجزیه و تحلیل شده برای هر منطقه، سودآوری خاص خود را دارند.

میزان تفاوت‌ها در پنج عامل رقابتی برای محصولات مرتبط یا حوزه‌های مختلف جغرافیایی، موضوعی است که اهمیت تعریف صنعت را دو چندان می‌کند. یک قاعده‌ کلی آن است که تفاوت در برخی عوامل بیشتر است، برخی تفاوت‌ها بیش از یک عامل را دربرمی‌گیرند و ممکن است در صنایعی مجزا نمود پیدا کنند.

خوشبختانه حتی اگر مرزهای صنعتی به شکلی نادرست ترسیم شوند، تجزیه و تحلیل دقیق این پنج عامل می‌تواند اهمیت بسیاری در قبال تهدیدات مهم رقابتی داشته باشد.

قدرت خریداران

مشتریان قدرتمند که روی دیگر سکه‌ عرضه‌کنندگان پر قدرت هستند ، می‌توانند از طریق اجبار برای کاهش قیمت‌ها، تقاضای کیفیت بهتر یا خدمات بیشتر و همکاری با دیگر عاملان، به ارزش بیشتری دست یابند. خریداران در صورتی پر قدرت هستند که بتوانند از قدرت چانه‌زنی بالایی برخوردار باشند به ویژه اگر نسبت به قیمت‌ها حساس باشند.

شرایط خریداران

همانند عرضه‌کنندگان، ممکن است خریداران نیز دارای گروه‌های مختلفی باشند که قدرت چانه‌زنی متفاوتی نسبت به یکدیگر دارند. یک گروه از خریداران در صورتی از قدرت بالای مذاکره برخوردار خواهد بود که:

• خریداران معدودی وجود داشته باشند یا حجم خرید از یک فروشنده، بسیار بالا باشد. خریدارانی که حجم خریدشان بالا است، قدرت برتر را در صنایعی دارا هستند که هزینه‌های ثابت آنها بالا است مانند صنایع تجهیزات مخابراتی، حفاری‌های فراساحلی و تولید فرآورده‌های شیمیایی.

• محصولات صنعتی استاندارد هستند یا دچار تنوع‌سازی نشده‌اند. اگر خریداران باور کنند که همیشه می‌توانند محصولی مشابه و معادل را پیدا کنند، خیلی زود تمایل پیدا می‌کنند که از یک فروشنده به سراغ فروشنده‌ دیگری بروند.

• خریداران در صورت تغییر فروشندگان با هزینه‌های انتقال و تغییر اندکی مواجه باشند.

• خریداران بتوانند سودآوری فروشندگان را تهدید کنند.

همچنین یک گروه از خریداران در صورتی نسبت به قیمت‌ها حساس است که:

• محصولی که از یک صنعت می‌خرد، نمایانگر بخشی مهم از هزینه‌های آن صنعت یا بودجه‌ تدارکات و پشتیبانی آن باشد.

• گروه خریداران به سود اندکی دست یابد که این سود می‌تواند هم به صورت نقدی باشد و هم به صورت رفع هزینه‌های خرید.

• کیفیت محصولات و خدمات خریداران چندان تحت تأثیر محصولات صنعت نباشد. اگر کیفیت بیش از حد تحت تأثیر محصولات صنعت باشد، آنگاه به میزان قابل توجهی، از شدت حساسیت خریداران به قیمت کاسته خواهد شد.

• محصولات صنعتی چندان بر دیگر هزینه‌های خریداران تأثیرگذار نباشند. در اینجا است که خریدار بر موضوع قیمت‌ها تمرکز می‌کند. بر عکس، وقتی محصولات یا خدمات صنعتی بتوانند ضمن افزایش عملکرد و کیفیت و کاهش هزینه‌های کار، مواد و دیگر هزینه‌ها، از پس هزینه‌های خود برآیند، آنگاه خریداران بیشتر به کیفیت علاقه‌مند خواهند شد تا قیمت.

گام‌های معمول در تجزیه و تحلیل صنایع

تعریف صنعت مربوطه:

• محصولات این صنعت چه هستند؟ کدام محصولات بخشی از محصولات یک صنعت مجزای دیگر هستند؟

• گستره‌ جغرافیایی رقابت چیست؟

شناسایی عوامل شرکت‌کننده و تقسیم‌بندی آنها به گروه‌های مناسب:

• خریداران و گروه‌های خریداران چه کسانی هستند؟

• عرضه‌کنندگان و گروه‌های عرضه‌کننده چه کسانی هستند؟

• رقبا چه کسانی هستند؟

• جانشیین‌ها چه کسانی هستند؟

• تازه‌واردها چه کسانی هستند؟

ارزیابی عناصر تشکیل‌دهنده‌ هر یک از عوامل رقابتی که ممکن است قوی یا ضعیف باشند و علت ضعیف یا قوی بودن آنها.

تعیین ساختار صنعتی و آزمودن تجزیه و تحلیل جامع بودن آن:

• چرا سطح سودآوری این میزان است؟

• عوامل کنترل‌کننده‌ سودآوری چه هستند؟

• آیا تجزیه و تحلیل صنعتی منطبق با سودآوری بلند مدت است؟

• آیا عاملان سودآورتر، در موقعیت بهتری در قبال این پنج عامل قرار دارند؟

تجزیه و تحلیل تغییرات حال و آینده در قبال هر یک از عوامل، چه مثبت و چه منفی.

شناخت ابعاد ساختار صنعت که ممکن است تحت تأثیر رقبا، تازه‌واردها یا شرکت شما باشند.

ایرادها و نقص‌های رایج

در انجام یک تجزیه و تحلیل صنعتی، از اشتباهات رایج زیر پرهیز کنید:

• تعریف صنعتی به شکلی بیش از حد گسترده یا محدود.

• ایجاد فهرست‌های بیهوده به جای انجام تجزیه و تحلیلی واقع بینانه.

• توجه یکسان به همه‌ عوامل به جای توجه عمیق به مهم‌ترین آنها.

• اشتباه گرفتن تأثیر (حساسیت قیمت) با علت‌ها (قدرت اقتصادی خریداران).

• استفاده از یک تجزیه و تحلیل ایستا که روندهای صنعتی را نادیده می‌گیرد.

• اشتباه گرفتن تغییرات مقطعی دوره‌ای با تغییرات ساختاری.

• استفاده از چارچوبی برای جذاب یا غیرجذاب تلقی کردن صنعت به جای هدایت گزینه‌های استراتژیک

منبع : هاروارد بزینس

استراتژی جودویی: روشی برای غلبه بر حریفان قدرتمند

چكیده

امروزه رشد روزافزون ایجاد شركتهای بین المللی و رقابت تنگاتنگ آنان برای داشتن سهم بیشتر از بازار، فضای بسیار سختی را برای تصمیم گیری مدیران بوجود آورد ه است. در چنین فضایی كه یك اشتباه یا تصمیم نادرست مدیران شركتها ،ممكن است به شكست دائم آنان منجر شود، داشتن استراتژی های رقابتی امری اجتناب ناپذیر است. استراتژی های رقابتی در واقع جهت دهی برآیند عملكرد مدیران را برای شكست رقیبان قدرتمند در بازارهای بین المللی نمایان می سازد.

در این مقاله ابتدا استراتژی های رقابتی از دیدگاه مایكل پورتر بررسی می شود. آنگاه به مبحث اصلی كه استراتژی جودویی است، وارد می شویم. این استراتژی برگرفته از تكنیك های ورزش جودو شامل 3 محور كلیدی و 10 تكنیك مدون است. در واقع هریك از این تكنیك ها، به تنهایی استراتژی های رقابتی منحصر به فردی با كاركردهای خاص خود هستند. در ادامه، این تكنیك ها به همراه مطالعات موردی تشریح خواهند شد. اما آنچه بیش از همه اهمیت دارد، پیاده كنندگان این استراتژی ها هستند كه ما نام جودو- استراتژیست ها را برای آنان برگزیده ایم. اینكه جودو- استراتژیست ها چه خصوصیاتی دارند و اصولاً چه مدیرانی می توانند جودو- استراتژیست باشند ،موضوع بخش دیگری از این مقاله است. در این بخش خصوصیات سه گانه جودو- استراتژیست ها به عنوان مدیران سطح پنجم با بیان مطالعات موردی مطرح می شود. در جمع بندی، آنچه اهمیت می یابد فهم درست از موقعیت شركت نسبت به رقبا و انتخاب استراتژی رقابتی مناسب است.

مقدمه

نگاهی نافذ به جهان ،این حقیقت را بیش از پیش آشكار می سازد كه جهان امروز بسیار متفاوت از گذشته است. در زمینه ویژگیهای جهان امروز می توان به جهانی شدن اقتصاد، تولید انبوه و ظرفیت ما در اكثر بازارها، رقابت بر مبنای زمان، انبوه اطلاعات، كارآیی ارتباطات، افزایش دانش و اطلاعات و قدرت تصمیم گیری مشتری و ... اشاره كرد و این همه بیانگر یكپارچگی بازارهای جهان و پیچیدگی روزافزون بازارها و پویایی محیط فرآوری سازمانهاست. در چنین فضایی این سوال اساسی مطرح است كه رمز بقا و غلبه یك شركت بر حریفان قدرتمند و بزرگ چیست؟ آیا باید در مقابل حریفان قدرتمند موجود زانو زد؟ و یا باید از مفهومی به نام استراتژی رقابتی سود جست.

برای درك مناسب هر موضوع و همسویی نظرات و دیدگاهها، ضروری است كه ابتدا تعریفی از آن موضوع ارائه شود. بدیهی است هرقدر تعریف از جامعیت بیشتری برخوردار بوده و كاراتر باشد درك مناسب تری از موضوع حاصل می شود.

مایكل پورتر اولین كسی بود كه به طور خاص به مفهوم استراتژی رقابتی پرداخت ، او در سال 1980 كتاب استراتژی رقابتی خود را بوسیله انتشارات فری پرس به بازار عرضه كرد. از دیدگاه پورتر، برای غلبه بر حریفان قدرتمند در بازار رقابت ،باید به سلاحی مجهز شد كه احتمال شكست را به حداقل برساند. شاید گفتن چنین سخنی به زبان ساده باشد اما در عمل بسیار سخت است. از دیدگاه پورتر، استراتژی های رقابتی ،به سازمان ،این امكان را می دهد كه از سه زاویه متفاوت از مزیتهای رقابتی خود بهره گیرد. این زوایا عبارتند از: رهبری هزینه ها، متمایز ساختن محصولات یا خدمات و تمركز بر محصول یا خدمتی خاص . این سه دیدگاه، استراتژی های عمومی پورتر هستند.

استراتژی رهبری هزینه ها

در این استراتژی، شركت اقدام به تولید و عرضه محصولات استانداردی می كند كه بهای تمام شده هر واحد آن برای مشتری (كه نسبت به قیمت حساسیت دارد) كاهش می یابد.

معمولاً اگر شركتی استراتژی مبتنی بر رهبری هزینه ها را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد، این اقدام بر كل سازمان اثر می گذارد و نتایج ذیل حاصل خواهد شد:

كارایی بالاتر؛

دقت بیشتر در دادن بودجه؛

حیطه نظارت گسترده تر؛

كاهش هزینه های نگهداری و مشاركت كاركنان در كنترل هزینه های زاید

اما تقلید رقیب از شما می تواند یكی از خطرات ناشی از اجرای این استراتژی باشد كه این امر باعث كاهش كل سود یك صنعت خاص خواهد شد. البته با پیشرفتهای تكنولوژیك ، استراتژی پیش گفته اثربخشی خود را تا حدودی از دست می دهد، چرا كه مشتریان به ویژگیهای دیگری به غیر از قیمت توجه می كنند. تجربه نشان داده است كه استراتژی رهبری هزینه ها ،باید همگام با استراتژی متمایز ساختن محصولات و خدمات به كار رود.

استراتژی متمایز ساختن محصول یا خدمت

مقصود از این استراتژی این است كه محصولات و یا خدماتی كه در صنعت مورد نظر به عنوان محصول و خدمتی منحصر به فرد تلقی می شود به مشتریانی عرضه شود كه نسبت به قیمت حساسیت چندانی نشان نمی دهند در این حالت، شركت می تواند از نظر عرضه محصول از انعطاف پذیری بیشتر برخوردار شود، از توان بیشتری برای سازش با محیط در حال تغییر برخوردار باشد و برای نگهداری دستگاهها و ماشین آلات هزینه های كمتری صرف كند. همچنین شركت بوسیله استراتژی توسعه محصول ، از مزیت حاصل از استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می شود.

استراتژی تمركز بر محصول یا خدمت خاص

مقصود از این استراتژی این است كه نیاز گروههای كوچكی از مشتریان را با محصولات و یا خدماتی خاص تامین كند. استراتژی مبتنی بر تمركز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است كه بخشی از صنعت ،دارای اندازه و وسعت كافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد.

از آنجا كه تنها یك شركت می تواند با كمترین هزینه، محصولاتی متمایز از محصولات شركتهای رقیب ارائه كند، سایر شركتها باید برای متمایز ساختن محصول خود درصدد یافتن راههای دیگری در صنعت مربوطه برآیند.

استراتژی های مبتنی بر تمركز بر گروه خاصی از مشتریان ،زمانی بسیار اثربخش خواهند بود كه مشتریان دارای سلیقه های بسیار متماز باشند و شركتهای رقیب هم درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند.

خطرهای ناشی از استراتژی مبتنی بر تمركز بر گروه خاصی از مشتریان به شرح زیر است:

تعداد زیادی از شركتهای رقیب ضمن اینكه متوجه این واقعیت می شوند كه شركت توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد ، درصدد ارائه نسخه دومی از همین استراتژی برمی‌ آیند؛ همچنین در برخی مواقع، سلیقه مشتریان تغییر می كند و نسبت به ویژگیهای محصول مزبور بی علاقه می شوند؛ سازمانی كه از استراتژی مبتنی بر تمركز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده می كند، می كوشد خدمات خاصی را به بازاری محدود عرضه كند كه این بازار می تواند به صورت منطقه جغرافیایی، بخش خاصی از مصرف كنندگان یك محصول یا گروههای ویژه ای از مشتریان باشد (در حالی كه شركتهای رقیب در بازارهای گسترده تر فعالیت می كنند.)

استراتژی جودویی چیست؟

استراتژی جودویی (JUDO STRATEGY) روشی برای رقابت با حریفان قدرتمندتر است كه بر مهارت ،بیش از بزرگی و قدرت تكیه می كند. این استراتژی برای اولین بار در سال 2002 در نشریه BUSINESS STRATEGY REVIEW=BSR توسط DAVID B YOFFIE و MARY KWAK مطرح شد و شكل جدید و كاربردی تری از استراتژی های رقابتی را به نمایش گذاشت.

این ایده براساس شباهتهای بالقوه ای كه میان این نوع استراتژی و ورزش جودو وجود داشت پایه ریزی شد.

البته ناگفته نماند كه قبل از توسعه استراتژی جودویی، مفهومی به نام اقتصاد جودویی مطرح شد كه حداقل 20 سال از موضوعهای مهم در جهان اقتصاد بوده است. جودیس جلمن و استیون سالوپ، دو اقتصاد دانی بودند كه واژه اقتصاد جودویی را ابداع كردند . اقتصاد جودویی راهبری است كه به یك شركت اجازه می دهد كه از رقیب بزرگتر به عنوان مزیت برای خود بهره بگیرد.

تفكر اصلی پشت این روش ،كه تبدیل قدرت رقیب به نقطه ضعف آن است ، بسیار جذاب است. اما اقتصاد جودویی محدودیتهای مهمی نیز دارد. از جمله اینكه ، اجرای آن بسیار مشكل است زیرا شما نمی توانید رقبای بزرگتر را تهدید كنید، دیگر اینكه باید آنها را متقاعد سازید كه منظورتان همان چیزی است كه می گویید.

اما شاید مهمترین محدودیت اقتصاد جودویی این است كه مستلزم كوچك ماندن و دوام آوردن است كه این امر برای بسیاری از مدیران و شركتها رضایت بخش نیست. در نتیجه استراتژی جودویی در جایی راهش را آغاز می كند كه اقتصاد جودویی متوقف می شود.

چرا بعضی از شركتها بر رقبای خود غالب می شوند در حالی كه بعضی دیگر مغلوب آنها می شوند. این سوالی است كه همه شركتهایی كه اهداف عالی را دنبال می كنند در نهایت با آن مواجه می شوند.

جواب این سوال در یك استراتژی ساده و در عین حال قدرتمند نهفته است. رقبای موفق می توانند از استراتژی جودویی بهره گیرند و اجازه ندهند حریفشان قدرتمندتر شوند.

در این روش ،از شیوه های رقابت رودررو كه اصولاً باب طبع رقبای بزرگ و قوی است ،اجتناب می شود، در عوض بر سرعت و تفكر خلاق تاكید می شود.

پیتر دراكر این فرایند را جودوی كارآفرینی نامیده است.

استراتژی جودویی ابزارهایی را فراهم می كند كه به شما امكان می دهند علاوه بر پایداری در مقابل رقبای قدرتمند ،بتوانید كاری هم انجام دهید. در استراتژی جودویی ،با تسلط بر 3 اصل حركت، تعادل و قدرت اهرمی ،می توان فرصت غلبه بر رقبای قدرتمند در بازار را افزایش داد.

استراتژی جودویی از 10 تكنیك به هم پیوسته تشكیل می شود. این تكنیك ها، دستورالعمل های سخت و غیر قابل انعطاف پذیری نیستند كه لازم باشد مو به مو و به بطور سیستماتیك عمل شوند، بلكه تسلط بر این تكنیك ها و نیز ادغام آنها بنا به نظر مدیران ارشد آن شركتهاست كه جادوی نهفته در اجرای این تكنیك ها را نمایان می سازد.

تسلط بر حركت

استراتژی جودویی همانند ورزش جودو، با حركت شروع می شود. در جودو، حركت هم جنبه تهاجمی و هم جنبه دفاعی دارد. رقیبان از سرعت عمل و چابكی خود استفاده كرده و در موقعیتی قرار می گیرندكه در عین داشتن قدرت زیاد ،سعی می كنند از حمله اجتناب كنند. كسانی كه در جودو ماهر و خبره هستند طبق گفته جیمی پدرو برنده مدال المپیك، ضمن ممانعت از به كارگیری قوی ترین تكنیك ها توسط رقیب ، از حركت برای بیرون كردن رقبا از میدان استفاده می كنند. سرانجام هنگامی كه جودودكار اندكی از رقیب خود جلو می افتد به سرعت از موقعیت استفاده كرده و با حملات پی در پی كار را به نفع خود به پایان می رساند. در جودو، برتری رقبا بر یكدیگر می تواند در یك ثانیه تغییر كند. وقتی كه نوبت به ضربات نهایی برای اتمام كار می رسد، سستی و یا تپق زدن اشتباهی ،سرنوشت ساز خواهد بود. تدابیر مشابهی می تواند به شركتها كمك كند تا قدرت بازار را در دست بگیرند و آن را از دست رقبای قدرتمند دور نگه دارند. تسلط بر حركت شامل 3 تكنیك ذیل است:

تكنیك شماره 1- فن سگ خانگی كوچك (PUPPY DOG PLOY)

در هر نوع رقابت، اولین هدف شما این است كه در بازی بمانید. بنابراین استراتژی جودویی به مبارزان توصیه می كند تا یك رفتار حد وسط از خود بروز دهند و از مبارزات رودرو كه احتمال پیروزی شان كم است خودداری كنند. این توصیه به مذاق خیلی از مدیران خوش نمی آید. در یك بازار شلوغ اغلب گفته می شود، شما باید فریاد بزنید تا دیگران صدای تان را بشنوند. شما باید جسور باشید تا بتوانید مشتری را جذب كرده و اعتبار بیابید و اغلب این به معنی حمله رودر رو و مستقیم با غولهای بازار است.

برای پیشرفت در بازار باید به كاری دست بزنید كه مشتریان، شركا و گاهی اوقات رسانه ها نیز شما را باور كنند. این جنبه قضیه مخصوصاً در تجارت (BUSINESS-TO-BUSINESS (B2B)) و در بخشهایی از بازار كه اثرات فناوری اطلاعات بسیار قوی هستند، كاملاً صحیح است. اما در بیشتر موارد، دستیابی به این هدف بدون شروع و یا زمینه سازی حمله مستقیم و رو در رو نیز امكان پذیر است. برای اثبات این مطلب به پیشرفت سریع شركت كاپیتال وان توجه كنید كه یكی از بزرگترین و پردرآمدترین توزیع كنندگان كارت اعتباری در آمریكاست و كمتر از 10 سال سابقه دارد. همان طور كه یكی از مدیران سابق شركت اظهار داشته است : این موفقیت به طور عمده به خاطر توانایی خود شركت در زمینه سری و كاملاً محرمانه نگهداشتن فعالیتهای شركت است". این شركت با اعلام محصولاتش و تبلیغات دیگری كه برای آنها انجام داد از مبارزه مستقیم با رقبا خودداری كرد. كاپیتل وان با این تمهیدات ،تقلید از محصولاتش كه دارای كیفیت بالایی بودند را برای رقبا غیرممكن ساخت، در نتیجه شركت در بسیاری از بخشهای بازار كه پیشگام در آنها بود، با رقابت مستقیم اندكی مواجه شد.

به عنوان مثال می توان از شركت نت اسكیپ نام برد كه فن سگ خانگی كوچك را نپذیرفت و شكست خورد. نت اسكیپ به عنوان رقیب قدرتمندتر در آغازه مبارزه خود را مطرح كرد و به مایكروسافت لقب "ستاره مرده" داد و پیش بینی كرد كه WEB باعث می شود WINDOWS منسوخ شود. این رده بندی جسورانه شركت نت اسكیپ، آن را در رقابت برای كسب شهرت یاری كرد و برای مدتی شركت در گامهای اولیه اش به موفقیتهای قابل ملاحظه ای دست یافت، اما پس از گذشت زمان طولانی تری خطر آشكارتر شد.

این خودنمایی شركت نت اسكیپ باعث شد كه اینترنت به عنوان بالاترین اولویت در بین 20 اولویت برتر بیل گیتس قرار گیرد و موقعیت نت اسكیپ را به عنوان دشمن شماره یك مایكروسافت به خطر بیندازد.

تكنیك شماره 2- شناخت فضای رقابتی:

با آگاهی از این كه فن آوری سگ خانگی كوچك عمدتاً در مورد دفاع است، در تكنیك شناخت فضای رقابتی وارد عمل می شوید. در اینجا با مشخص كردن یك فضای رقابتی می توانید پیشگام این معركه شوید. بسیاری از شركتها با یادگیری این كه چگونه در یك سری مهارتهای كلیدی مانند كاهش هزینه ها و. . . سرآمد باشند یه پیشرفت قابل ملاحظه ای دست می یابند. رقابت با یك رقیب قدرتمند در چیزی كه او در انجام آن مهارت زیادی دارد و آن را به بهترین نحو اجرا می كند ، نتیجه اش باخت است. اما هر قهرمان نقاط ضعفی هم دارد كه وجود این نقاط ضعف اغلب به این علت است كه او شدیداً تنها بر قدرتهای اصلی اش سرمایه گذاری كرده و آنها را ارتقا داده است. لذا با استفاده از این نقاط ضعف می توان بر حریف غلبه كرد.

تكنیك شماره3- حركات سریع پی در پی نهایی

با تركیب دو تكنیك اول حركت، شما فرصت می یابید كه به دنبال آن، برای تقویت موقعیت تان از اجرای حملات پی در پی استفاده كنید. روزی در آینده ای نه چندان دور و یا هم اكنون و در روزهای كنونی، رقبای شما حقیقت را در مورد فن سگ خانگی كوچك در خواهند یافت و به یك فضای رقابتی جدید خواهند پرداخت و تلاش می كنند تا از مزیتهای اندازه و قدرت بالاتر خود استفاده كنند. با اجرای حركات سریع و پی در پی ، در نهایت می توانید این روز را به تعویق بیندازید و از پیشگام بودن در بازار ،حداكثر استفاده را ببرید.

شركت پام كامپیوتینگ تا اندازه ای سرمشق استفاده از این روش است. این شركت برای اینكه بر مایكروسافت و متحدانش غلبه كند، خود را به یك هدف متحرك تبدیل و حداقل سالی یكبار محصولات جدیدی تولید و وارد بازار كرد. سه تمرین كلیدی به این شركت كمك كرد تا با سرعت پیشرفت كند.

اول، بر خلاف بسیاری از شركتهای با فناوری بالا، از تنظیم كردن فهرست بلندبالای آرزوها كه ممكن بود معرفی یك محصول به بازار را ماهها و یا حتی سالها به تعویق بیندازد خودداری كرد، درواقع سعی كرد تا برنامه های واقع بینانه تری تنظیم كند. پام كامپیوتینگ از همان آغاز از مدیرانی بهره مند بود كه ما آنها را مدیران سطح پنجم (FIFTH MANAGERS LEVEL) می نامیم. این شركت در سال 1996 برگ برنده خود را رو كرد، كاری كه تعجب همگان را برانگیخت، یعنی نرم افزار SOURCE CODE را انتشار داد. این تصمیمات باعث شد كه شركت پام كامپیوتینگ بتواند در كمتر از 3 سال تقریباً 80 درصد سهم بازار را از آن خود كند. اما چیزی كه مؤثرترین عامل در حركات نهایی پام كامپیوتینگ بود، توانایی اش در پیشرفت سریع بدون از دست دادن تعادل بود.

كنترل تعادل

حركت به شما كمك می كند تا از مبارزات رو در رو و مستقیم و بزرگتر خودداری كنید،در عین حال كه باید در عرصه مبارزه به رقابت بپردازید . در استراتژی جودودیی و در جودو، باید یاد گرفت كه با رقیبان درگیر شد و در این جا است كه نقش تعادل مهم می شود.

در آغاز مسابقه جودو، هر بازیكن برای اینكه یقه یا آستین حریف را بگیرد و با این هدف كه بتواند حریف را در یك موقعیت بی تعادلی هل دهد با حریف مبارزه می كند. در این اثناء طرف مقابل باید از یك قانون ساده كه برخلاف شم درونی اوست پیروی كند: به جای اینكه مقاومت كند باید نیرویی كه باعث موفقیت حریفش می شود را تضعیف كند. همچنین به جای اینكه نیروهای همسان را علیه یكدیگر اعمال كند، وقتی كشیده می شود ،هل دهد و وقتی هل داده می شود حریف را بكشد. كسانی كه جودو كار می كنند یاد می گیرند كه توانایی ها و تعادلشان را به وسیله بی اثر كردن حركات حریف حفظ كنند، سپس از حركات بدن حریف برای غلبه بر وی استفاده می كنند.

یك سری تكنیك های مشابه به شركتها كمك می كند كه در مقابله با حریفان قویتر، آنها را در كنترل خود درآورند. جودو- استراتژیست های ماهر با چسبیدن به حریف، مانع حمله او می شوند و تاثیر خود را در فضای رقابتی به حداكثر می رسانند. كنترل تعادل هنگام مبارزه با حریف شامل چهار تكنیك جودویی است.

تكنیك شماره4- بچسب به حریف

با چسبیدن به حریف، قبل از اینكه او اقدام به این كار كند ، در رقابت پیشدستی كنید. پیروز شدن ذاتاً مستلزم این نیست كه در یك رقابت رو در رو بجنگید. با این تكنیك شما بدون اینكه بجنگید فرصت پیروزی خود را افزایش می دهید. همچنین می توانید روابطی را با رقبای كنونی و یا رقبای آینده به وجود آورید كه این روابط فضای مانور آنها را محدود كند و یا این امكان را به شما بدهد كه از آنها بهره ببرید. هر دو این كارها توانایی آنها را برای حمله به شما در آینده كاهش می دهد. راههای بسیاری برای چسبیدن به حریف وجود دارد. اگر می خواهید كه از نبرد در آینده جلوگیری كنید، با رقبای آینده تان شریك شوید و یا قرارداد همكاری امضا كنید.

چندین شركت الكترونیك برای مصرف كنندگان ژاپنی این روش را در دهه 1960 و 1970 انتخاب كردند و با این كار دست و پای رقیبان بزرگتر آمریكایی خود را با تولید محصولاتی با مارك محصولات رقبایشان و فروش آنها با قیمتهای پایین تر بستند. در بسیاری از موارد این تاكتیك ها شامل چیزی می شوند كه زبان حرفه ای استراتژی مدرن ،آن را همكاری می نامند. اما به خاطر داشته باشید كه هدف اصلی چسبیدن به رقیب این است كه شما از موقعیت خود در رقابت دفاع كرده و آن را تقویت كنید.

تكنیك شماره 5- از مقابله به مثل خودداری كنید:

گاهی اوقات با چسبیدن به حریف می توانید انگیزه هایش را برای یك نبرد رو در رو كاملاً تغییر دهید. اگرچه اغلب علی رغم همه تلاشهای شما، یك شركت رقیب در نهایت تصمیم می گیرد كه حمله كند. هنگامی كه این اتفاق می افتد حفظ تعادل خود نوعی مبارزه است. نیروی اراده و جرأت به شما می گوید كه هر حركت را هماهنگ كنید. غریزه شما تلاش می كند از غلبه حریف بر شما جلوگیری كند. اما به عنوان یك جودو- استراتژیست، آخرین چیزی كه برای شما اتفاق می افتد این است كه در مبارزه تلافی جویانه و یا یك جنگ فرسایشی درگیر شوید. بنابراین قبل از اینكه تصمیم بگیرید كه چه حملاتی را و چگونه انجام دهید باید حریفتان را به دقت بشناسید.

در مواردی، شما به راحتی می توانید برتری رقیبانتان را خنثی كنید و مجدداً قدرت را به دست بگیرید. اما اگر هماهنگی با حركات رقیب به معنی وارد شدن به جنگی فرسایشی باشد و یا به آزمایش قدرت تبدیل شود، در برابر این حس كه شما را ترغیب به نبرد تلافی جویانه كند، مقاومت كنید.

در سال 1992، شركت نوول حدود دو سوم بازار سیستم های عامل شبكه را در كنترل خود داشت. علی رغم حمله های مكرر شركت مایكروسافت- كه از نظر بزرگی چهار برابر "نوول" بود- "نوول" كاملاً در كنترل بازار سیستم عامل شبكه در آن زمان موفق بود. اما ری نوردا، رئیس هیئت مدیره شركت NOVELL اشتباه بزرگی مرتكب شد. وی به خاطر حملات مایكروسافت به تجارت اصلی اش تصمیم گرفت به یك رقابت رو در رو دست زند و نبرد در قلمرو كاری رقیبش را آغاز كرد.

تكنیك شماره 6- وقتی توسط حریف كشیده می شوید، وی را هل دهید:

چسبیدن به حریف و جلوگیری از مقابله به مثل او ،به شما كمك می كند تا احتمال حمله و یا تاثیر آن را به حداقل برسانید. فن هل دادن رقیب در حین كشیده شدن، در واقع به شما كمك می كند تا نیرو و یا حركات بدن رقیب را به سود خود به كار گیرید و یك قدم جلو بیفتید. در واقع، با افزودن محصولات، خدمات و فناوری رقیب به حمله خود، می توانید تعادل وی را برهم بزند و او را با یك انتخاب دردناك و ناخوشایند مواجه سازید: كه یا باید استراتژی اولیه اش را رها كند و یا شكست آن را نظاره گر باشد.

شركت جدید داریپرز كه در تجارت پوشك بچه فعالیت دارد، در دهه 1980 وارد بازار شد. درایپرز با شركت پروكتر و گمبل كه پیشگام بازار بود به رقابت پرداخت و محصولی با كیفیت و قیمت پایین تر به بازار عرضه كرد و همچنین برای مشتریان این حق را قائل شد كه میان مارك های ساده پوشك بچه و مارك پمبرز كه گرانتر بود یكی را انتخاب كنند. وقتی كه محصولات شركت درایپرز وارد بازار ایالت تگزاس شد، شركت پروكتر و گمبل با قدرتی عجیب به مبارزه با آن برخاست. و كوپن هایی را با تخفیف دو دلاری در ایالت تگزاس توزیع كرد. درایپرز قادر نبود چنین كوپن هایی را چاپ و در سراسر ایالت توزیع كند اما دیوید پیتاسی- رئیس هیئت مدیره درایپرز- كه به تازگی خواندن كتابی در مورد جودو را به اتمام رسانده بود به یك پاسخ خلاقانه دست یافت. "درایپرز" به جای اینكه سعی كند تا با تهاجمات "پروكتر و گمبل" مقابله كند از حملات رقیبش استفاده كرد و در یك مبارزه تبلیغاتی در سراسر تگزاس به مصرف كنندگان اعلام كرد كه كوپن های تخفیف "پروكتر و گمبل" قابل استفاده برای خرید محصولات "درایپرز" هم هستند و بدین ترتیب درصد فروشش را بالا برد. در مدت چند هفته فروش محصولات "درایپرز" در فروشگاه های تگزاس حتی تا 15 برابر افزایش یافت. درایپرز "با مهار كردن حركات حریفش از "پروكتر و گمبل" برای پرداخت هزینه مبارزات تبلیغاتی اش استفاده كرد. اگر شركت "درایپرز" همانند شركتهای جدیدالتأسیس و بی تجربه حالت ستیزه جویانه به خود می گرفت بی تردید در برابر حركات حریف باید تسلیم می شد.

تكنیك شماره7- یوكمی "UKEMI" تمرین كنید:

در جودو، "یوكمی" تكنیك افتادن بی خطر است و به میزان بسیار اندكی باعث كاهش برتری شخصی كه می افتد نسبت به حریف می شود كه درواقع هدف آن برگشت «برتری شخص به مبارزه است. به عبارت دیگر، شما در یك باخت موقت و زودگذر به میل خود ،تسلیم حركات رقیبتان می شوید و به جای اینكه مقاومت كنید ، این ریسك را كرده و كنترل خود را از دست می دهید.

منبع : میثاق مدیران