تازه ها

پیام ها 

ارتباط با مدیر سایت

• مشاهده نظرات
• ارسال پیام
• ارسال فایل

جستجو

 

 

 

مباحث ويژه در مديريت دولتي.دکتر الوانی (خلاصه کتاب)

 

بنام خدا                  

 

      مباحث ويژه در مديريت دولتي

کتاب : مباحث ويژه در مديريت دولتي.دکتر الوانی

 

هدف

هدف از اين درس آشنائي دانشجويـان با ويژگي هـا  و

موقعيت ها ومسائل جاري سازمانهاي دولتي و پيوندي

بيــن نظــر وعمل و افــزايش دانـش و مهـارت عقلــي

دانشجويـان است در اين راسـتا ضمن تعاريـف قضيه

سازماني تعدادي از قضايا ومسائل و مشكلات سازمانها

همراه با ارائه راه حلها پرداخته خواهد شد .

مقدمه

امروزه دگرگوني شايان توجهي در روندي كه ثقل آن بيشتر به سوي نظريه پردازي متمايل بوده رخ داده است وتوجه وتاكيد بر واقعيتهاي ملموس دنياي سازماني در برنامه ريزيهاي مربوط به آموزش رشته مديريت روند رو به رشدي رايافته است در حقيقت با چنين تمهيدي است  كه فر گيرنگان دانش مديريت را مي توان به گونهاي آماده ساخت كه فاصله طولاني بين نظر وعمل را پل زنند و به مدد نظريه هاي سازگار با ويژگيهاي موقعيتي كه در آن قرار دارند به حل معضلات واقعي بپردازند وعلم خويش را كاربرد عملي بخشند.

در مديريت دانش ومهارت هر دو ضروري هستندتاكيد بر يكي وغفلت از ديگري به عدم تعادل مي انجامد. به منظور نزديكتر كردن علم وتجربه در اموزش مديريت كارهايي از قبيل:>> بازديد از محيطهاي كاري تحقيق در مورد مشكلات موجود در سازمانها استفاده از مديران مجرب براي تدريس جنبه هاي علمي مديريت استفاده از دو مدرس براي تدريس جنبه هاي نظري وعلمي يك درس دوره هاي كار آموزي ضمن تحصيل  <<صورت گرفته است.

فصل اول

هدف كلي :

آشنايي با روش مورد پژوهي به عنوان يكي از روشهاي آموزشي در مديريت وچگونگي تهيه و تنظيم قضاياي مربوط به مديريت وهمچنين آشنايي با نحوه تجزيه و تحليل قضاياي سازماني

تعريف قضيه

قضيه عبات است از شرح يك سلسله حقايق در زمينه رويدادهايي واقعي وتوصيف مشكلات آنها كه به منظور تجزيه وتحليل نتيجه گيري وراه حل يابي گرد آوري شده است .

نحوه تدوين قضيه (قضيه نگاري)

براي تدوين قضيه سازماني طي مراحل زير ضروري است:

.مرحله اول: دريافت وتبييين مشكل

.مرحله دوم:جمع اوري اطلاعات درباره مشكل

.مرحله سوم: تدوين نهايي قضيه

مرحله اول: دريافت وتبييين مشكل

براي تبيين مشكل بايد به محيط واقعي سازمان وارد شد واز مبان مسائل ومشكلات آن يكي را برگزيدودر قالب قضيه تنظيم كرد .البته تدوين كننده قضيه خود بايستي از تخصصهاي مربوط به سازماني كه در آن به تنظيم قضيه مشغول است آگاهي نسبي داشته باشد تا بتواند مشكل را به درستي درك كرده وتبيين نمايد.

مرحله دوم:جمع اوري اطلاعات درباره مشكل

در تدوين قضيه ميتوان از روشهاي مصاحبه و مشاهده مدد جست.به طور كلي بايستي نكات زير را در مصاحبه رعايت كرد:

1)به آنچه مصاحبه شونده مي گويد دقيقا گوش داد.

2)به آنچه مصاحبه شونده از گفتنش ابا دارد توجه كرد.

3)به آنچه مصاحبه شونده بدون كمك مصاحبه گر نمي تواند ابراز كند التفات نمود واو را در اين راه ياري كرد.

مرحله سوم: تدوين نهايي قضيه

در اين مرحله قضيه نگار با توجه به يافته هايي كه در مراحل پيشين به دست آورده است نسبت به تدوين نهايي قضيه اقدام ميكند. قضيه نگار بايستي ملاحظاتي را در اين مورد رعايت كند.

 

1) عنوان قضيه:

عنوان انتخابي بايد كوتاه ورسا دلنشين وگيرا نمايانگر محتواي

قضيه وبر انگيزنده حس كنجكاوي در خواننده قضيه باشد.

2) طول قضيه سازماني:

در مورد ميزان تفضيلي بودن قضايا نمي توان حد معيني را ذكر كرد.قضيه بايستي حاوي مطالب اساسي بوده وصرفا اطلاعاتي در قضيه گنجانده شود كه اولا در شناخت موقعيت وثانيا در حل قضيه مؤثر باشد.

 

3) ويژگيهاي زماني ومكاني:

هر قضيه بايستي داراي يك چهار چوب زماني باشد. براي تجزيه وتحليل قضايا زمان آنها بسيار مهم و تعيين كننده است زيرا ويژگيهاي زماني مختلف استناجات متفاوتي را در پي دارد.

 

قضيه بايستي به نحوي تنظيم شود كه در كسي كه آن را بررسي ميكند انگيزه پاسخ به وجود آورد .

5) ارائه اطلاعات كمي و كيفي:                           

در تدوين قضيه بايستي داده هاي كمي و آماري از يك سو و اطلاعات كيفي و توصيفي از سوي ديگر گنجانده شود بنابراين قضيه بايستي به گونه اي تنظيم شود كه اطلاعات كافي را درباره شقوق مختلف و بديلهاي  گوناگون در اختيار مخاطب قرار دهد تا وي بتواند نسبت به انتخاب اصلح و گزينش بهترين راه حل اقدام كند.

نحوه تجزيه و تحليل قضيه   

براي تجزيه وتحليل قضيه طي مراحل زير ضروري است:

 

1) مطالعه دقيق قضيه وتبيين مشكل

براي بررسي قضيه ميتوان ابتدا با مرور اجمالي با شخصيتهاي اصلي و رويدادهاي مهم ونكات حساس مشكل آشنا شدو مشكل ومسئله را از قضيه مطروحه منتزع كرده ونسبت به تعريف وتبيين دقيق آن اقدام كرد.

 

2)تعيين راه حلهاي مختلف جهت حل مشكل

در اين مرحله تحليلگر قضيه با استعانتاز قوه بينش ودرك خود به مدد آموخته ها وتجاربش به پيش بيني راه حلهاي مختلف جهت مشكل اقدام مي كند.افراد به گونه هاي متفاوتي به حل يك مشكل خاص مي پردازند كه اين تفاوتها از زمينه هاي ذهني عاطفي نظام ارزشها و ترجيحات شخصي آنها سرچشمه مي گيرد.

3) تعيين پيامدهاي هر راه حل

هر راه حلي كه اتخاذ شود پيامدهاي خاص خودش را خواهد

داشت. حتي الامكان بايستي پيامدها وتبعات هر يك از

راه حلها را با نگرشي نظام گرا پيش بيني كرد.روشهاي اخذ تصميم و تئوري احتمالات مي توانند در اين مورد به تحليلگر قضيه مدد رسانند.به عنوان مثال از درخت اخذ تصميم در پاره اي از قضاياي ويژه مديريت مي توان استفاده كرد ونتايج مطلوبي به دست آورد.

4) انتخاب مناسبترين راه حل

به همان ترتيب كه مديران د راغلب موارد در شرايط عدم اطمينان كامل بايستي تصميم بگيرندتحليلگر قضيه نيز بايستي به اين كار بپردازدالبته گاهي اوقات نتايج حاصل از يك راه حل ممكن است با قسمتي از هدف در تعارض باشد در چنين صورتي با تجزيه وتحليل دقيق راه حلهاي بديل وبررسي تبعات آنها وسنجش ومقايسه آنها با يكديگر و نيز با در نظر داشتن معيارها و ملاحظات مختلف مرتبط با موضوع راهي را بر ميگزيند كه بيشترين تناسب وتطابق را با موقعيت داشته و پيامدهاي مثبتش بيشتر وتبعات منفي اش در كمترين حد باشد.

5)اطمينان يافتن از كارآوري راه حلها در عمل

در تجزيه وتحليل قضايا نياز به آن داريم كه ازمفيد بودن آنها در عمل اطمينان پيدا كنيم .بدين منظور اظهار نظر مجموعه هايي كه قضاياي اداري را بررسي مي كنند به ما كمك فراواني مي كند . به هر حال استفاده از نظر افراد خبره ومتخصص يكي از طرق مهم اطمينان يافتن از كار آوري قضيه در عمل مي باشد.

سياهه عواملي كه در تجزيه وتحليل قضاياي سازماني بايد در نظر داشت:

يكي از صاحب نظران مديريت به منظور كمك به تجزيه وتحليل قضاياي سازماني يك سلسله از عوامل مهم را مطرح ساخته و براي هر كدام سؤالاتي را ارائه داده است.

ذيلا جدول عوامل مذكور وسؤالات  مربوطه ذكر ميشود:

1) تاريخچه و مشخصات سازمان

.آيا فعاليت ها ووظايف در سازمان به طور مؤثري مشخص شده اند؟

.آيا گروههاي كاري در سازمان به طور موثر عمل مي كنند؟

.آيا مديران نقش سازماندهي را به درستي انجام داده وحيطه نظارت موثري را دارا مي باشند؟

.آيا گروهها در انجام وظايف اجتماعي خود به طور مؤثري عمل مي كنند؟

.آيا تصميم گيري به طور مؤثر و صحيحي در مراتب سازمان انجام مي شود؟

.آيا مديريت تصورات ومفروضات درستي در مورد كاركنان دارد؟

 

2) جنبه هاي ادركي در سازمان

.چه عواملي در ادراك اعضا سازمان تاثير مي گذارد؟

.چه نوع تحريفات ادراكي امكان وقوع دارند؟

3) خصوصيات فردي اعضا سازمان

.چه عواملي بر خصوصيات فردي اعضا سازمان تاثير مي گذارد؟

.آيا اين خصوصيات به درستي شناخته شده اند؟

 

جنبه هاي انگيزشي

.آيا پاداشهاي موجود نيازهاي اعضا سازمان را ارضا مي كنند؟

.آيا پاداشهايي كه براي رفتار مطلوب در نظر گرفته شده اند به طور منصفانه وبا تداوم كافي پرداخت مي شوند؟

.آيا اعضا سازمان براي پاداشها ارزش قائلند؟

.آيا اعضا از نتيجه فعاليتهايشان در مورد انجام هدفها به عنوان بخشي از سيستم پاداشي در سازمان آگاه مي شوند؟

.چه نوع سيستم پاداش در سازمان وجود دارد؟

5) جنبه هاي شخصيتي

.آيا شخصيت كاركنان با موقعيت هاي آنان هماهنگي دارد؟

.آيا شخصيت كاركنان با هم هماهنگ است؟

6) جنبه هاي آموزشي اعضا

.آيا اعضا سازمان مشكلات را در برنامه هاي بهسازي شغلي و سازماني تجزيه وتحليل ميكنند؟

.برنامه هاي آموزشي وبهسازي اعضا سازمان چگونه است؟

7) چگونگي نقش اعضا

.آيا تطبيق وسازگاري اعضا با هنجارهاي سازمان هماهنگ با محيط است؟

.آيا تعارض در نقش بين كاركنان وجود دارد؟

.آيا نقش افراد سازمان روشن و مشخص است؟

8) فشارهاي عصبي در سازمان

.آيا شواهدي مبني بر وجود فشارهاي عصبي در سازمان وجود دارد؟

. چه پيامدهايي از فشارهاي عصبي در سازمان قابل مشاهده است؟

9) تصميم گيري

.آيا اعضا سازمان ومديريت تصميمات مؤثر وثمر بخشي اتخاذ مي كنند؟

.آيا اعضا سازمان در تصميم گيري ها فرايند علمي تصميم گيري را رعايت مي كنند؟

.موانع تصميم گيري مؤثر در سازمان چيست؟

10) ارتباطات

.چه خطاهايي در انتقال پيام در سازمان رخ مي دهد؟

.چه عواملي صحت ارتباطات در سازمان را تحت تاثير قرار مي دهد؟

.چه موانعي در راه ارتباطات در سازمان وجود دارد؟

.آيا جو سازماني تسهيل كننده ارتباطات است يا باز دارنده آن؟

11)چگونگي برنامه ريزي در سازمان

آيا در سازمان تفكر برنامه ريزي وجود دارد؟

آيا برنامه ريزي جامع انجام مي گيرد؟

آيا برنامه ريزي عملياتي صورت مي گيرد؟

آيا كاركنان در برنامه ريزي نقش دارند؟ تا چه حدي وچگونه؟

 

12) سازماندهي تشكيلات

.نوع ساختار سازماني چيست؟

.وضعيت سلسله مراتب وحيطه نظارت مديران چگونه است؟

.مبناي سازماندهي چيست؟

.مشكلات عمده از نظر سازماندهي چيست؟

 

13) نظارت وكنترل

.سيستم كنترل در سازمان چگونه است؟

.آيا مشكلاتي از نظر كنترل وجود دارد ؟

.استقبال كاركنان از كنترل چگونه است؟

.به كيفيت ها در كنترل تا چه حد اهميت داده ميشود؟

 

 

14) سبكهاي مديريت

.چه سبكي از مديريت در سازمان حاكم است؟

.استقبال كاركنان از مديريت چگونه است؟

 

15) ابداع وخلاقيت

.آيا محيط سازمان از جهت ابداع وخلاقيت مساعد است؟

.مشكلات موجود در راه ابداع ونوآوري كاركنان چيست؟

بنابراين در هر قضيه ممكن است چند عامل اهميت داشته ومورد بررسي قرار گيرند وبه ساير عوامل توجه نشود.به هر حال قدرت تحليل ونقادي فردي كه قضيه را بررسي مي كند در اين ميان اهميت بسيار دارد.به طور خلاصه فهرست عواملي كه بر شمرده شد در يافتن مشكل پيدا كردن تئوريهاي مرتبط و سرانجام ارائه راه حلها ابزار مفيد ومؤثري براي تحليلگران قضايا مي باشد.

فصل دوم:قضاياي سازماني

هدفهاي كلي :

.آشنايي با مشكلات سازمانها در زمينه مديريت

.ياد آوري برخي از تئوريهاي مديريت

.ايجاد توانايي برقراري ارتباط بين تئوريها ومشكلات سازماني

.تقويت قدرت تحليلي دانشجويان

.ايجاد قدرت راه حل يابي براي مشكلات مديريت

مشكل از دست دادن يك كارمند شايسته

قضيه اي كه اكنون در پيش رو داريد درباره كارمندي است كه عزم استعفا دارد. آقاي ساعي يكي از كاركنان صالح دقيق و كوشاي قسمت امور مالي بود. كارداني نظم علاقه پشتكار وحس مسئوليت پذيري از خصائص بارز وي بود.آقاي ساعي داراي ديپلم بود تا اينكه در امتحانات ورودي دانشگاهها شركت نموده وخوشبختانه در رشته تاريخ به صورت دانشجوي روزانه پذيرفته شد. نامبرده براي ادامه تحصيل بايد حداقل 3 يا 4 روز را صرف رفتن به دانشگاه ميكرد

 

از اين رو به مديريت مراجعه كرد تا به وي اجازه داده شود اين ايام را به دانشگاه برود اما قوانين ومقررات سازمان چنين مجوزي را در اختيار مدير قرار نمي دادآقاي مدير كه آقاي ساعي را فرد مورد نياز قسمت مي دانست نگران بود زيرا در صورت از دست دادن وي فرد ديگري به سرعت وسهولت نخواهد توانست جاي او را پر كند. استفاده از مرخصي بدون حقوق براي او از نظر مالي نيز ممكن نبود ومرخصي استحقاقي زيادي هم نداشت كه بتواند از آن استفاده كند.

تحليل مختصر قضيه
(مشكل از دست دادن يك كارمند شايسته)

اگر قضيه رااز ديدگاهي فراگير مورد مطالعه قرار دهيد

 درمي يابيد كه مشكل اصلي در اين قضيه عدم وجود برنامه ريزي نيروي انساني در سازمان است.

برنامه ريزي نيروي انساني بخشي از برنامه ريزيهاي كلي سازمان است و هدف ان تشخيص وتامين كادر مورد نياز با توجه به تغيير وتحولات سازمان درآينده مي باشد

برنامه ريزي نيروي انساني در دو مرحله انجام مي پذيرد:

مرحله اول:

برنامه ريزي احتياجات نيروي انساني در تمامي رده ها وسطوح سازمان در طول مدت برنامه ميباشد.

مرحله دوم:

برنامه ريزي تامين نيروي انساني براي رفع نيازهاي سازمان است.

اگر سازمان داراي برنامه ريزي خدمتي در قالب برنامه ريزي كلي نيروي انساني مي بود سازمان دچار چنين مشكلي نمي شد .برنامه ريزي خدمتي در تامين نيروي انساني به پرسنل موجود در سازمان وارتقا وآموزش وجابجايي آنها در مشاغل مختلف نظر دارد.

 

در برنامه ريزي خدمتي هدف آن است كه دريابيم چگونه ميتوان كاركنان واجد شرايط را در واحدها شناخته آموزش داده و آماده سازيم تا بتوانند نيازهاي سازمان را تامين نمايند وپستهاي خالي را پر كنند.

برنامه هاي آموزش وتوسعه باتوجه به نيازهاي سازمان طراحي شده وافرادي راكه احتمال دارد در يك يا دو سال آينده متصدي شغل بالاتري گردند آماده سازند.

طي برنامه هاي آموزش وتوسعه كوشش ميشود تا برايشركت كنندگان آگاهي علمي وتجربه عملي در زمينه هاي مورد نظر ايجاد شود بينش وطرز فكر آنان نسبت به شغل وسازمان وسعت يابد واعتماد به نفس وحس مسئوليت پذيري در آنان تقويت گردد تا نهايتا براي تصدي مشاغل بالاتر حائز شرط گردند.ذكر اين نكته ضروري است كه انتخاب افراد براي مشاغل بالاتر از درون سازمان ضمن رفع نيازهاي پرسنلي در كاركنان اين احساس را بوجود مي آورد كه برايشان آينده بهتري از نظر شغلي وجود دارد ونتيجتا انگيزه بيشتري را نسبت به كار در آنان ايجاد مي كند.

چرخش شغلي نيز در توسعه ورشد توانايهاي كاركنان نقش مؤثري دارد. در چرخش شغلي كاركنان در مشاغل مختلف قرار گرفته وعملا در زمينه هاي گوناگون تجربه كسب مي نمايند. چرخش شغلي نوعي آموزش عملي وتدريجي در سازمان است. لازم به ياداوري است كه چرخش شغلي در مشاغل هم خانواده وهمگون انجام مي پذيرد.

بنابراين يك جنبه مهم برنامه ريزي خدمتي آموزش وتوسعه آگاهي وتجربه كاركنان براي رفع نياز هاي آتي سازمان است. هدف برنامه ريزي خدمتي توسعه ورشد تواناييهاي بالقوه افراد وآموزش آنها براي قبول مسئوليت بيشتر و وسيعتر مي باشد.

گاهي برنامه ريزي خدمتي را برنامه ريزي براي تربيت جانشين قلمداد كرده اند بدين معني كه برنامه ريزي خدمتي تلاشي در جهت يافتن جانشين مناسب وتربيت او براي مشاغل بلاتصدي در درون سازمان است .در اين نوع برنامه ريزي براي يافتن پستهاي خالي در اينده وچگونگي آماده ساختن جانشين براي آنها بايد شناخت كاملي از سازمان هدفها وماموريتها ساخت وتشكيلات نيروي انساني وساير منابع وامكانات آن به عمل آيد.

فصل سوم: پيامدهاي شيوه جديد كنترل

هدفهاي رفتاري:

.نقش كنترل را در مديريت بيان كنيد.

.كنترل را در سازمان توضيح دهيد.

.ضرورت كنترل را در سازمان تشخيص دهيد.

.حد بهينه كنترل در سازمان را توضيح دهيد.

.خود كنترلي را شرح دهيد.

.هدف از خود كنترلي را بيان نماييد.

پيامدهاي شيوه جديد كنترل

شركت توليدي البرز كه در ساخت وسائل خانگي مشغول بود درابتدا داراي كارگران كمي در حدود 50 نفر بود و كاركنان وكارگران هر روز ورود خود را در دفتري كه در شركت وجود داشت ثبت كرده وهنگام خروج آن را امضا مي كردند اما با گذشت ده سال وتوسعه قابل ملاحظه شركت تعداد كاركنان زياد شد وبه 1700 نفررسيد و حضور و غياب كاركنان بامشكل مواجه شد. در اين موقع مدير امور اداري جديدي براي تصدي اين شغل انتخاب گرديد.

از تصميمات اوليه مدير جديد بهبود واصلاح وضعيت حضور وغياب بود. از اين رو ترتيبي داد تا ساعت حضور  وغياب پيشرفته اي خريداري شد ودر كنار در ورودي ساختمان نصب گرديد.

روش جديد حضور وغياب بعد از مدت كوتاهي به بروز مشكلات ومسائلي منجرشد كه بهبعضي از آنها پرداخته ميشود:

. اولين مشكل ازدحام كاركنان بود وهر فردي ميكوشيد زودتر كارت خود را بزند.بنابراين مدير امور اداري تصميم گرفت در اسرع وقت نسبت به خريد چند ساعت حضور وغياب ديگر اقدام كند.

. مشكل ديگر درهاي مختلفي بود كه در ساختمان وجود داشت و قبل از اعمال روش جديد براي ورود وخروج كاركنان وكالا به كار مي رفت. اما اكنون اين درها براي ورود وخروج در بين ساعات كار بدون كارت زدن استفاده مي شد. راه حل مدير امور اداري خريد تعدادي قفل وبستن درهاي مذكور بود. 

.مشكل ديگر خروج غير قانوني كارگران از روي نرده هاي ساختمان بود راه حل مدير امور اداري براي حل اين مشكل توبيخ كارگران وجوش دادن ميله هاي نيزه اي در قسمت فوقاني نرده ها بود كه هزينه زيادي هم در بر داشت.

.مشكلات ديگر تباني كاركنان با مامور ساعت كم كاري كيفيت پايين كار است.

نكته جالب اينكه مدير امور اداري از ميدان در نرفته است و دائما در حال بدل زدن به فنوني است كه در مقابل شيوه بديع كنترل ايشان از سوي كاركنان به كار ميرود .

نكته ديگري كه در اين زمينه قابل تذكر مي باشد هزينه اي است كه صرف شيوه جديد كنترل مي گردد.

تحليل مختصر قضيه (پيامدهاي شيوه جديد كنترل)

اصولاضرورت كنترل در سازمان براي اجراي صحيح برنامه ها امري بديهي است. با استفاده از ابزارهاي كنترلي است كه مديريت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عمليات آگاهي يافته وقدرت پيگيري وعنداللزوم اصلاح آنها را پيدا مي كند. كنترل كار مديران در رده هاي مختلف سازماناز مراتب عالي تا رده هاي سرپرستي است.

سازمان بدون وجود يك سيستم مؤثر كنترل در تحقق ماموريتهاي خود موفق نبوده ونمي تواند از منابع خود به درستي استفاده كند.

شايد مهمترين مسئله اي كه وجود كنترل را ضروري مي سازد آن است كه پيش بيني ها و برنامه هاي عملياتي در سازمان همواره با درصدي خطا توام است و براي رفع اين خطاها و اصلاح عمليات كنترل تنها راه چاره است.

 

محيط متغير و دگرگوني سازمان دليل ديگري بر ضرورت كنترل است . سازمان براي بقاي خود بايد از تغييرات محيطي آگاه شده و هماهنگي هاي لازم را  با آنها به عمل آورد و كنترل وسيله اين آگاهي است

 

حصول  اطمينان از كيفيت كالاها و خدمات جز از طريق يك سيستم مؤثر كنترل عملي نمي باشد. از آنجايي كه فرد جزئي اساسي در گردونه سازمان است كنترل علاوه بر برنامه ها به انسانهايي كه مجري آن بزنامه هستند نيز سرايت ميابد

 

از كنترل تعاريف گوناگوني به عمل امده است. تمامي اين تعاريف كنترل را نوعي مقايسه و تطبيق بين آنچه هست و آنچه بايد باشد دانسته اند. بنابر اين كنترل فعاليتي است كه ضمن عمليات پيش بيني شده با عمليات انجام شده مقايسه ميشوند و در صورت اختلاف و انحراف بين آنچه بايد باشد و آنچه  هست به رفع و اصلاح انها اقدام ميشود

 

بدين ترتيب كنترل فعاليتي است كه بايدها را با هستها مطلوبها را با موجودها پيش بيني ها را با عملكردها مقايسه مي كند.

مديريت در كنترل افراد و اعضا سازمان مي كوشد تا عملكردهاي آنان با شرح وظايفشان مطابقت داده و در صورت مشاهده اختلاف نسبت به يافتن علل و رفع آنها اقدام نمايد.

 

براي آنكه مديريت بتواند سيستم كنترل درستي را در سازمان طراحي و اجرا نمايد بايد مراحل زير را طي كند :

1)تعيين نتايج مورد انتظار در كنترل

در اين مرحله مديريت بايد اهداف و نتايجي را كه از اجراي برنامه ها انتظار دارد مشخص سازد

مثال:

آيا شمارش پول كنترل است؟

عمل شمارش به خودي خود كنترل به شمار نمي ايد . كنترل زماني عملي ميگردد كه بدانيد بسته پول چقدر بايد باشد.

2)تعيين شاخص براي سنجش نتايج مورد انتظار

در جريان كنترل بايد شاخصهايي وجود داشته باشد تا به وسيله انها بتوان ميزان نيل به نتايج مورد انتظار را مورد سنجش قرار داد. اين شاخص ها در واقع مقياسهايي براي سنجش عملكردها به شمار ميروند همچنين شاخص ها بايد از جامعييت نسبي برخوردار بوده و حتي المقدورجوانب مختلف را در بر داشته باشند. همچنين براي كنترل و مقايسه نيازبه شاخص هاي كيفي مي باشد. شاخص هاي كيفي عبارت از مقياس هايي هستند كه براي سنجش كيفيت نتايج مورد انتظاربه كار مي روند

3) تعيين استاندار يا الگوي مطلوب

پس از آنكه شاخصهاي سنجس عمليات معين شدند بايد ميزان مورد نظر در آن شاخص ها براي موضوع منترل تعيين گردد.

شاخص يا مقياسي كه براي آن ميزان معين شده باشد استاندارد نام دارد

 

استانداردها به دو نوع كلي كمي وكيفي قابل طبقه بندي هستند . استانداردهاي كمي گوياي كميت و مقدار و تعداد و زمان مورد نظر مي باشند در حالي كه استانداردها كيفي گوياي كيفيت موضوع مورد كنترل هستند

4) تعيين نحوه و روش جمع آوري اطلاعات يا طراحي شبكه اطلاعاتي در كنترل:

اطلاعات و آمار در زمينه هاي مختلف براي سنجش نتايج مورد انتظار ضرورت تام داشته و بخشي اساسي به شمارل مي ايند.هيچ سيستم كنترلي بدون در اختيار داشتن آمار واطلاعات صحيح و به موقع نمي تواند نقش مؤثري را در سازمان ايفا كند .

 

بنابراين طراحي يك شبكه اطلاعاتي كه قادر باشد براي مسئولان مربوطه اطلاعات لازم را فراهم ساخته و به موقع در اختيار آنان قرار دهد امري حياتي و اساسي در كنترل مي باشد.

5) ارزيابي اطلاعات و نتيجه گيري:

در اين مرحله به كمك استاندارد هاي انتخابي اطلاعات جمع آوري شده مورد ارزيابي قرار ميگيرند و در صورتي كه انحرافات ومغايرتهايي خواه مثبت يا منفي از مقايسه حاصل گردد بايد علت را پي جويي كرده و در پي رفع آنها و انجام اقدامات اصلاحي برآمد

در طراحي سيستم كنترل مسئله هزينه در مقابل نتيجه يا نتايج حاصل از آن واجد اهميت بسيار است

 

هزينه ونتيجه را مي توان در نامساوي زير خلاصه كرد:

نتيجه كنترل        <        هزينه كنترل

بر اساس اين نامساوي هرگاه هزينه كنترلي بيش از نتيجه ان باشد كنترل زائد بوده و بايد آن را ملغي نمود.

سازماني كه كنترل را انجام مي دهد بايد توجه داشته باشد كه در صورت عدم پرداخت هزينه كنترلهاي ضروري واحد يا فرد ديگري بايد هزينه مربوط را تقبل كند بنابراين هزينه كنترل حذف نشده بلكه منتقل شده است و شايد به ميزان بيشتري نيز پرداخت گردد.

نمودار روند افزايش كنترل در سازمانهاي بوروكراتيك

 

در اعمال كنترل نبايد افراط وتفريط شود . كنترل بيش از حد به روحيه آزادي واستقلال افراد لطمه مي زند. همچنين بي توجهي به كنترل نيز به انجام هدفهاي سازمان اسيب مي رساند. در كنترل مؤثر بايد تلفيقي به وجود اورد تا هم نظر سازمان تامين گردد و هم آزادي فرد خدشه دار نشود.

هدف خود كنترلي:

هدفي كه در خود كنترلي دنبال مي شود ايجاد حالتي است در درون فرد كه او را به انجام درست وظايفش متمايل سازد بدون آنكه عاملي خارجي او را تحت كنترل داشته باشد.

انجام اين هدف جز از طريق كار فرهنگي (از جهت وجداني) بر روي  افراد سازمان عملي نخواهد بود.

فصل چهارم: مديريت مشاركتي

.مديريت مشاركتي را تعريف كرده و هدفهاي اصلي آن را بنويسيد.

.پيش فرضهاي مديريت مشاركتي را بيان كنيد.

.هدفهاي اقتصادي اجتماعي و رواني مشاركت كاركنان را توضيح دهيد.

.مهمترين فوايد مشاركت كاركنان را برشمريد.

.نظر مخالفين مشاركت كاركنان را بيان كنيد.

 

اقاي احمديان مدرير شركت توليدي زرافشان در سمينار مديريت مشاركتي شركت كرد وشديدا تحت تاثير نظرات سخنران سمينار قرار گرفت به طوري كه پس از بازگشت به شركت تصميم گرفت نوعي از مديريت مشاركتي را در سازمان خود پياده كند.بدين منظور 25 نفر از اعضاي گروه توليد دعوت به عمل آورد و به آنها گفت كه در حال حاضر استانداردهاي مربوط به سطح توليد بسيار پايين است.

 

وي اين امكان و موقعيت را به كاركنان گروه توليد داد تا مسئله را با در نظر گرفتن شرايط در ميان خود به بحث و گفتگو و بررسي بگذارند و تصور ميكرد كه گروه پيشنهادي بهتر از او را مطرح خواهند كرد. اما بعد از چند روز اعضا گروه با مطرح كردن مسائل رفاهي و مشكلات خود علاوه براينكه در ارتقاء استانداردهاي توليد تصميمي نگرفته بودند بلكه يك سلسله درخواستهاي رفاهي و مالي را نيز مطرح كرده بودند كه افزايش هزينه را نيز به دنبال داشت.

 

اصل مشاركت كاركنان در مديريت و يا به عبارت ديگر مديريت مشاركتي بر اين پيش فرضها استوار است:

الف) تاكيد بيشتر بر شان ومقام انسان در محيط كار

ب) لزوم نفوذ فرد بر تصميماتي كه در تعيين سرنوشت كاري وي مؤثرند.

 

منظور از مشاركت كاركنان كليه اقداماتي است كه ميزان نفوذ ومسئوليت كاركنان را در فرايند تصميم گيري از طريق نمايندگي مناسب در سطوح مختلف سازمان افزايش مي دهد.

 

هدف از مديريت مشاركتي اين است كه از طريق دخالت دادن كاركنان در فرايند تصميم گيري از ميزان برخوردها وتعارضات موجود بين مديران و كاركنان كاسته شود و طرفين كار با داشتن حق وفرصت مساوي براي تبادل نظر و تصمسم گيري درباره مسائل سازماني خد را متعلق به گوه واحدي بدانند كه در جهت تحقق هدفهاي مشترك فعاليت مي كند.

 

مشاركت كاركنان داراي هدفهاي اقتصادي اجتماعي و رواني است.

از نظر اقتصادي مشاركت سبب افزايش كمي وكيفي بهره وري در سازمان ميشود .

از بعد اجتماعي مشاركت با تقويت همكاري در طرفين كار ميزان برخوردها و تعارضات را كاهش مي دهد ومحيط كاري سالم و مناسبي را بوجود مي آورد و صلح و آرامش را در سازمان تداوم مي بخشد.

 

از نظر رواني نيز با استقرار نظام مشاركت در مديريت ارزش عامل انساني در سازمان به رسميت شناخته مي شود و به جنبه هاي انساني كار توجه بيشتري مي شود و اين امر موجب رضايت كاركنان ميشود.

مهمترين فوايد مشاركت از اين قرارند:

 

تقويت روحيه كاركنانو ايجاد انگيزه در آنان افزايش تفاهم متاقابل در طرفين كار و كاهش فاصله بين آنها و در نتيجه افزايش همكاري بين كاركنان و سازمان افزايش ميزان بهره وري تقويت روحيه ابتكارو حس مسئوليت در كاركنان ايجاد انضباط دردر محيط كار تقليل ميزان سوءظنها تقليل تنشها ايجاد رضايت وامنيت خاطر در كاركنان و ايجاد زمينه مناسب براي پذيرش تغييرات و تحولات مناسب در كميت و كيفيت كار .

مخالفان مديريت مشاركتي اعتقاد دارند كه اصولا هرگاه در مشاركت دادن كاركنان يك سلسله اصول و موازين رعايت نشود مشاركت نه تنها به اثرات مثبت منتهي نمي شود بلكه آثار منفي زيادي را نيز به دنبال خاهد داشت.

 

يك نكته مهم عبارت از خصوصيات كساني است كه از آنها براي مشاركت در تصميم گيريها دعوت ميشود. اگر آنان بصيرت وآگاهي كافي را در زمينه مورد نظر نداشته باشند تصميماتي كه اتخاذ ميكنند عقلايي و منطقي و مبتني بر واقعيت نخواهد بود.

نكته دوم در مشاركت تعيين حدود و ثغور موضوع مورد تصميم است. شايد نتوان مشاركت را به تمامي امور سازمان تعميم داد. مدير بايد به اين نكته واقف باشد و محدوده عمل افراد را ذر اخذ تصميمات تعيين كند .

 

نكته سوم آنكه اگر روش مشاركت روشن نباشد و كسي جلسه را به درستي هدايت نكند تصميمات مشاركتي كمتر به نتيجه قطعي خواهد رسيد.

 

در قضيه مطروحه كاركنان از ميزان امكانات سازمان آگاهي كافي نداشتند هر چه اطلاعات افراد درباره وضعيت اقتصادي مؤسسه بيشتر باشد توقعات آنها از موسسه با واقعيت تطابق بيشتري خواهد داشت.

چنانچه بين طرفين كار يك سيستم ارتباطي مؤثر برقرار شود هر يك از طرفين در تعيين هدفها الويت را به بقاي مؤسسه متبوعش مي دهد و منافع گروهي را بر منافع فردي ترجيح مي دهد.

از طرف ديگر مدير موضوع مورد تصميم را بسيار بازو نامحدود بيان كرده در حالي كه مي توانست ضمن شكافتن مسئله و ارائه محدوديتها و مشكلات سازمان قلمرو تصميمات را به انها گوشزد كند و از آنها بخواهد در آن چهار چوب عمل كنند 

به طور خلاصه مي توانچنين اظهار نظر كرد كه اگر از مشاركت به نحو درستي استفاده شود مزاياي بسياري بر آن مترتب است ولي اگر نابخردانه و نا آگاهانه مورد استفاده قرار گيرد مسلما مضار بسياري را به دنبال خواهد داشت .

براي مشاركت بايستي برنامه ريزي كرد و آن رادرتمام سطوح مؤسسه به طور هماهنگ اعمال نمود.

 

 

فصل چهارم: تعريض جاده

هدفهاي رفتاري:

.فرايند ارتباط را توضيح دهيد.

.عوامل مؤثر در ايجاد ارتباط را برشمريد.

.نتايج حاصل از ارتباط را بيان كنيد.

.چگونگي بوجود آمدن ارتباط واقعي را شرح دهيد.

.ارتباط يك جانبه و دو جانبه را به تفكيك توضيح دهيد.

.نظريه جلب قدرت را شح دهيد.

.الگوي تصميم مشاركتي را توضيح دهيد.

تعريض جاده

پس از مدتها قرار شد كه در روستاي خرم دشت بيمارستاني احداث شود و مردم روستا ديگر مجبور نبودند براي هر بيماري ساده اي ساعتها دوري راه را تحمل كنند وبا وسيله نقليه اي كه چندان هم در دسترس نبود خود را به پزشك برسانند.

جاده اي كه به اين بيمارستان منتهي ميشد جاده اي خاكي با عرض بسيار كم و طول حدود 7 كيلومتر بود كه قرار بود به زودي به جاده ديگري مرتبط شود.

براي آسفالت كردن جاده لازم بود كه آن را تعريض كنند زيرا طبق قانون عرض جاده بايد 25 متر باشد تا بتوان آن را آسفالت كرد 

روز مقرر فرا رسيد افراد و تجهيزات مورد نياز براي آغاز كار به روستا اعزام شدند ولي با مخالفت شديد مردم مواجه شدند.

بعد از تشكيل جلسه معلوم شد كه تعريض جاده سبب ميشود كه تعدادي از روستاييان بخشي از زمين خود را از دست بدهند به علاوه مسجد روستا نيز در مسير اين جاده قرار دارد.

در مقابل اين اعتراضات مسئولين متذكر شدند كه چنانچه جاده آسفالت شود ارزش زمين هاي اطراف آن بيشتر خواهد شد و صاحبان زمين از آن منتفع خواهند شد و مواردي از جمله سهولت رفت و آمد كاهش گرد و غبار عمر بيشتر وسايط نقليه فراهم ميشود .

ولي هيچيك از اين دلايل نتوانست مردم را مجاب كند .

تعريف و هدف ارتباطات:

هدف از برقراري ارتباط انتقال اطلاعات و مفاهيم از يك شخص به شخص ديگر است .

ارتباطات را انتقال و تبادل اطلاعات معاني و مفاهيم و احساسها بين افراد در سازمان با واسطه يا بلا واسطه تعريف كردند.

 اطلاعات و مفهوم آن به دريافت كننده انتقال ميابد و نتيجه آن به شخص فرستنده به صورت بازخور منعكس ميشود .

عوامل مؤثر در ايجاد ارتباط:

در ايجاد ارتباط چهار عامل مؤثرند:

.فرستنده پيام

.گيرنده پيام

.مجراي ارتباط

.نمادهاي ارتباطي

نتايج حاصل از ارتباط:

تلاشي كه فرستنده پيام براي برقراري ارتباط انجام ميدهد ممكن است به يكي از نتايج زير منتج شود:

.ايجاد تغيير مطلوب در گيرنده پيام

.ايجاد تغيير نا مطلوب در گيرنده پيام

.عدم ايجاد تغيير در گيرنده پيام

 

چنانچه نتيجه اول حادث شود يعني در دريافت كننده پيام تغيير مطلوب به وجود آيد ارتباط موفق بوده است .

هنگامي ارتباط واقعي و مؤثر برقرار ميشود كه نيت اطلاع معني و مفهوم مورد نظر به دريافت كننده منتقل شود

 

هارولد لويتدر زمينه ارتباطات پژوهشهايي انجام داده است. از نظر وي چنانچه گيرنده اطلاعات نظرات و عكس العملهاي خويش را درباره محتواي پيام به آگاهي فرستنده برساند ارتباط دوجانبه برقرار شده است اگر عكس العمل دريافت كننده نسبت به پيام ابراز نشود يا فرستنده نسبت به ان وقعي ننهد ارتباط يك جانبه بوده است.

لويت معتقد است كه ارتباط دوجانبه با مديريت دموكراتيك وتصميم گيري گروهي تطابق دارد.

در مورد اين قضيه چنانچه مسئولان مستقيما با مردم ارتباط دوجانبه برقرار مي كردند يعني از تبعات مثبت آسفالت سازي جاده با انها سخن مي گفتند مردم نيز با انها همكاري مي كردند.

به قول فيليپ سلزنيك در نظريه جلب قدرت گاهي لازم ميشود براي رسيدن به هدفهاي خود به منابع قدرت متوسل شويم و از قدرت و نفوذ انها براي تحقق هدفهاي خود بهره ببريم.

 

 

سلزنيك مديران واقعي سازمانهاي اجتماعي را سياستمداراني تلقي مي كند كه مراكز قدرت داخل و خارج سازمان را تشخيص مي دهند و حمايت اين مراكز را به نفع مقاصد سازمان خود جلب مي نمايند.

همچنين تصميم گيري لازم است بر الگوهاي مشاركتي مبتني باشد تا تصميم گيري يك جانبه با مشاركت دادن طرفهاي ديگر در فرايند تصميم گيري از ميزان تعارضات و برخوردها بكاهد و طرفين با داشتن حق مساوي جهت تبادل نظر و تصميم گيري براي رسيدن به توافق و حصول نتيجه خواهند كوشيد.

 

فصل پنجم: گم شدن دفترچه آزمون

هدفهاي رفتاري:

.تعارض را توضيح دهيد.

.انواع مختلف تعارض در هدف را بيان كنيد.

.چگونگي فائق آمدن بر تعارض در هدف را بيان كنيد.

 

قضيه گم شدن دفترچه آزمون

تازه به مؤسسه آموزشي الف منتقل شده بودم كه افتخار آشنايي با آتقي را پيدا كردم. آتقي پيش خدمت رئيس كل بود وي مرد ميانسال متين و موقري بود ويك پسر پشت كنكوري داشت و بسياري از اخباري را كه ما بعدا مطلع مي شديم او از قبل مي دانست.

هر سال مؤسسه يك امتحان ورودي برگزار ميكرد و طي آن دانشجويا ن مورد نظر خود را مي پذيرفت. آتقي هم در اين امتحانات مسئول اجرائي خدمات بود. وي در امر جمع آوري برگه هاي امتحاني نيز مسئول بود.

 

 

 

 

 

در يكي از جلسات امتحاني بر خلاف هميشه يكي از دفترچه هاي امتحاني ناپديد گرديد.

بعد از جستجوي بسيار دفترچه را در اطاق آتقي پيدا كردند. رئيس كل كه عصباني بود گفت: آتقي به خاطر اينكه به پسرش كمك كند دفترچه آزمون را با ناشيگري بلند كرده است .از يك طرف آدم صاف وصادق ومورد اطميناني است كه روا نيست جرم دزدي توي پرونده اش برود و از طرف ديگر مسئله جنبه قانوني پيدا كرده و بايد اقدامي صورت بگيرد.

از ديدگاه رفتاري مشكل آقاي رئيس در اين ماجرا تعارض است

 

تعريف تعارض:

تعارض حالتي ناشي از وجود هدفهاي ناسازگار و آشتي ناپذير در برابر فرد مي باشد.

تعارض ممكن است ناشي از ناكامي و برآورده نشدن هدف نيز باشد.

انواع تعارض در هدف:

تعارض در هدف ممكن است در سه شكل ظاهر شود:

.زماني كه فرد دو يا چند هدف مطلوب دارد اما حصول همه آنها با هم ميسر نيست.

.زماني كه فرد مايل است به هدفي دست يابد و در همان حال ميخواهد از آن هدف احتراز كند.

.زماني كه فرد مي خواهد از دو يا چند هدف نامطلوب دوري جويد.

 

در اين قضيه مدير دچار تعارض است. مدير بايد بررسي خود را در مورد آتقي دقيقتر انجام دهد به طوري كه بتواند يكي از دو نظر خود را تعديل كند. فرضا صاف وصادق بودن آن را رد كند و تصميم قطعي بگيرد كه او را تحت تعقيب قانوني قرار دهد. يا آنكه خود را مجاب كند كه چون براي اولين بار اين خلاف از آتقي سر زده قانون و مقررات را ناديده بگيرد و او را با يك برخورد ضعيف و ملايم مثل يك اخطار يا توبيخ مجازات كند.

 

تحليل اين قضيه را از جهت كنترلي نيز مي توان بررسي كرد. به اين ترتيب كه عمل نادرست آتقي ناشي از عدم كارآيي سيستم كنترلي است كه بر توزيع و جمع اوري دفترچه هاي ازمون حاكم بوده است.

بنابراين اگر بخاهيم قضيه را از جهت كنترلي بررسي كنيم بايد به دنبال سيستمي باشيم كه امكان اينگونه اعمال را از بين ببرد و در اينده ديگر چنين اتفاقي تكرار نشود.

 

در قضاياي اداري گاهي لازم است يك راه حل براي مشكل مطرح شده بدهيم و يك راه حل نيز براي جلوگيري از اتفاقات مشابه در آينده مطرح سازيم.

فصل ششم: تنشهاي يك انتخاب

هدفهاي رفتاري:

.تنش را تعريف كنيد.

.تعارض در تنش را تعريف كنيد.

.تعارض را تعريف كنيد.

.انواع تعارض در هدف را بيان كنيد.

 

 

 

تنشهاي يك انتخاب

اسد زرنگار به عنوان كمك مميز به استخدام وزارت دارايي درآمد. پس از مدتي كه مورد اعتماد سرمميزمالياتي قرار گرفت آقاي سرمميز اورا جهت بيا مطلبي به اتاقش فرا خواند و به او گفت كه يكي از همكاران ما وجوهي را از موديان دريافت نموده و در مقابل قول داده است در پرونده هاي آنان دستكاريهايي انجام دهد.

اين فرد يكي از دوستان قديمي وصميمي آقاي زرنگاربود. آقاي زرنگاركه نمي دانست چه بايد بكند از سرمميز خواست تا فردا به او فرصت دهد كه در اين مورد فكر كند.

تحليل مختصر قضيه تنشهاي يك انتخاب

هر انساني در زندگي نقشهاي مختلف ومتفاوتي ايفا مي كند.

در تعريف نقش مي توان گفت: نقش عبارت است از حالتي در فرد كه پاسخي به انتظارات او در موقعيت هاي معين باشد.

به عنوان مثال مدير در موقعيت سازماني براي پاسخ به انتظارات كاركنان و ارباب رجوع حالتي به خود مي گيرد كه ما از آن تعبير به نقش مديريت مي كنيم.حال همين فرد به عنوان زير دست در مقابل مدير بالاتر نقش مرئوس را ايفا مي كند.

 

هرگاه بين انتظاراتي كه از او در اين دو نقش ميرود تعارض پيش آيد مي گوييم تعارض در نقش بوجود آمده است كه فرد را دچار تنش و اضطراب و فشار عصبي مي كند.

 

تعارض در نقش

در مباحث رفتار سازماني تعارض در نقش را اينگونه تعريف كرده اند:

ايجاد حالتي در فرد است كه ضمن آن انتظارات متفاوت و متعارض موجبات تنش را فراهم مي سازد. در اين حالت پاسخ به يكي از انتظارات باعث مي شود پاسخ به انتظار دوم غير ممكن گردد.

انواع تعارض در هدف

بطور خلاصه تعارض در هدف را به سه صورت مي توان بيان كرد:

.تعارض نيل . نيل   (فرد مي خواهد به دو هدف مطلوب نايل شود اما دستيابي به يكي از آنها بيشتر مقدور نيست)

.تعارض اجتناب . اجتناب   ( فرد مي خواهد از دو هدف نامطلوب بگريزد اما احتراز از هر دو ميسر نيست)

.تعارض نيل . اجتناب   (فرد مي خواهد از جنبه نامطلوب هدف بگريزد و به جنبه مطلوب آن نايل شود)

دانشمندان علوم رفتاري چهار نوع تعارض را تحليل كرده اند:

.تعارض زماني رخ مي دهد كه فرد ميل دارد دو چيز را كه به يك اندازه دوست دارد انجام دهد وحال آنكه فقط انجام دادن يكي از آنها ممكن است.

.تعارض زماني رخ مي دهد كه فرد اختيار انجام دادن دو چيز را دارد كه از آن دو به يك ميزان متنفر است.

 

.تعارض زماني رخ مي دهد كه فرد قدرت انتخاب و انجام دادن عملي را كه دوست مي دارد داراست ولي از خطر تنبيه و يا از دست دادن آن فرار مي كند.

. تعارض زماني رخ مي دهد كه فرد انتخابهاي متعددي پيش رو دارد ولي از خطر فقدان يا تنبيه گريزان است.

 

در قضيه آقاي زرنگار وي دچار تعارض نيل . نيل گرديده است زيرا از يك طرف در نقش يك كارمند مايل است به تكاليف سازماني خود عمل كند و از طرف ديگر در نقش يك دوست خود را موظف مي داند تا نسبت به دوست خود ناسپاسي نكرده و باعث بروز مشكل براي او نشود.

 

آقاي زرنگار بايد با افزودن به ارزشهاي يك نقش و كاستن از ارزشهاي نقش ديگر يك راه را انتخاب كرده و خود را از تنش و اضطراب رها كند. براي مثال وي مي تواند ارزش اساسي را براي نقش كارمند بودن خود قائل شود و از ارزش نقش خود به عنوان يك ئوست در مقابل كسي كه از ضابطه هاي اخلاقي منحرف شده بكاهد.

 

فرد در حالت تعارض نوعي تعادل و توازن ارزشي خواه منفي خواه مثبت بين موارد ايجاد مي كند به طوريكه هر دو هدف بايش به يك اندازه جذاب مي شوند. در اين حالت اگر بتوان جاذبه يك هدف را اندكي افزايش داد يا از دافعه يك هدف اندكي كاست تعادل به هم خورده و فرد قدرت انتخاب پيدا مي كند و از تنش نجات پيدا مي كند.

فصل هفتم: مهاجرت

هدفهاي رفتاري:

.مهمترين عواملي را كه در ايجاد مشكل مهاجرت مؤثر هستند برشماريد.

.راههاي پيش گيري از مهاجرت را نام ببريد.

 

مهمترين عواملي كه در ايجاد مشكل مهاجرت مؤثر هستند عبارتند از:

.نظام اقتصادي يك بعدي روستا

.عدم امكان اشتغال در كارهاي جايگزين

.فقدان تضمين براي قيمت محصولات توليدي در روستا

اقداماتي در جهت رفع مشكل مهاجرت:

1) تقويت صنايع روستايي

2) ايجاد واحدهاي توليدي تبديلي

3) براي فروش محصولات روستاييان بايستي برنامه ريزي كرد.

4)خريداري محصولات كشاورزي با قيمت مناسب دادن وامهاي كشاورزي حل مشكل حمل و نقل توسعه فعاليتهاي ترويج و آموزش كشاورزي

فصل هشتم

هدفهاي رفتاري:

.انواع سبكهاي رهبري در نظريه دوره زندگي

.ارتباط ميزان بلوغ سازماني افراد را با سبكهاي مختلف رهبري

.هدف مديران در رشد كاركنان

 

فردي به عنوان كارشناس امور مالي در شركتي استخدام شد و ماموريت بررسي بافت نيروي انساني به وي واگذار شد. كارشناس مذكور در بررسيهاي خود گروههاي كاري را در چهار دسته طبقه بندي نمود:

1) گروه مهندسان ومحققان كه در بخش تحقيق و توسعه اشتغال داشتند.

2) گروه مكانيسين ها وسرپرستان توليد

3) گروه كارگران ماهر و مجرب

4) گروه كارگران ساده و نيمه ماهر كه از نظرتخصصي و سواد در سطح پاييني قرار داشتند.

تئوري سيكل زندگي

در تئوري سيكل زندگي كه يكي از تئوريهاي اقتضايي است دو سبك كلي رهبري وظيفه مدار و رابطه مدار در قالب چهار سبك تركيب و به عنوان موقعيت نيز ميزا بلوغ و رشد مرئوسان در سه عامل: انگيزه توفيق طلبي مسئوليت پذيري و ميزان تحصيلات و تجربيات خلاصه شده است.

انواع سبك رهبري در نظريه دوره زندگي

1) سبك رهبري آمرانه  (وظيفه مدار قوي و رابطه مدار ضعيف):

   اين سبك رهبري مناسب افرادي است كه كاملا نابالغ مي باشندو بايد آنان را به طور آمرانه اي رهبري نمود.

2)سبك رهبري متقاعد كننده  (وظيفه مدار قوي و رابطه مدار قوي) وقتي افراد تحت رهبري حدودا نابالغ به شمار مي آيند اين سبك مناسب حال آنان است. در اين سبك بايد آنان را به تحقق اهداف سازمان مجاب و متقاعد ساخت.          

 

3) سبك رهبري مشاركتي  (وظيفه مدار ضعيف و رابطه مدار قوي):

  براي افرادي كه حدودا بالغ به شمار مي آيند مشاركت با كاركنان بهترين طريق رهبري است.

4) سبك رهبري با تفويض اختيار به مرئوسان  (وظيفه مدار ضعيف و رابطه مدار ضعيف):

  زماني كه زيردستان از بلوغ و رشد كامل برخوردارهستند اين سبك رهبري بسيار مؤثر است.

بر اساس اصول مطرح شده در تئوري سيكل زندگي آقاي كارشناس مي بايست در مقابل هر گروه از سبك مناسب براي آنها استفاده كند.

گروه 1) مهندسان و محققان.. سبك تفويضي  (حداقل رابطه مداري وحداقل وظيفه مداري)

گروه 2) مكانيسين ها و سرپرستان.. سبك مشاركتي (حداكثر رابطه مداري وحداقل وظيفه مداري)

گروه3) كارگران ماهر و مجرب... سبك متقاعد كننده  (حداكثر رابطه مداري و حداكثر وظيفه مداري)

گروه 4) كارگران ساده و نيمه ماهر... سبك آمرانه  (حداقل رابطه مداري و حد اكثر وظيفه مداري(

فصل نهم: استحاله يك كارمند

هدفهاي رفتاري:

.تئوري دو جنبه اي انسان

.جنبه هاي مثبت و منفي انسان در تئوري  xو  y

 

آقاي صارمي مدير كل قسمت امور مالي سازمان است از نظر او كاركنان به دو دسته كار كن و از زير كار دررو تقسيم مي شوند. يكي از كاركنان وي كه دوره آزمايشي خود را با علاقه سپري كرده بود ودر قسمت راهنمايي ارباب رجوع فعاليت ميكرد در دوره قطعي كه متصدي پست اعتبارات شد علاقه و پشتكارش را از دست داد.

 

براي تحليل قضيه تئوري مناسب تئوري دو جنبه اي انسان با تئوري  x و  yمي باشد.

در اين تئوري دو دسته مفروضات كاملا متضاد درباره طبيعت انسان و نحوه نظارت و سرپرستي او ارائه شده است.  از يك سو در جنبه منفي انسان موجودي توصيف شده است كه طبيعتا علاقه اي به كار نداشته و راحت طلب و از كار گريزان است وتنها راه كار خواستن از او اجبار و كنترل مستقيم و ترس از تنبيه است.

 

از سوي ديگر در جنبه مثبت انسان موجودي قلمداد شده است كه طبيعتا علاقه به كار در ذات و فطرت او به وديعه نهاده شده و از مسئوليت گريزان نيست.

در اين توصيف فرد د كار مناسب خود كنترل و خود انگيز است.

تئوري x

.كار براي بسياري از مردم ذاتا نا خوشايند است.

.بسياري از مردمي كه بلند پروازي ندارند  كمتر ميل به قبول مسئوليت نشان مي دهند و ديگران راهنماي ايشان هستند.

.بسياري از مردم در خلاقيت و حل مسائل سازماني ظرفيتي اندك دارند.

.انگيزش فقط در سطوح احتياجت فيزيولوژيك و امنيت صورت مي گيرد.

.بسياري از مردم را بايد دقيقا نظارت كرد و اغلب با زور وادار به رسيدن به اهداف سازمان نمود.

نظريه y

.در صورتيكه شرايط كار مطابق ميل فرد باشد كار چون بازي امري طبيعي است.

.مسلط بر نفس بودن دررسيدن به اهداف سازمان امري عملي است.

.ظرفيت براي آفرينندگي در حل مشكلات سازماني به طريق گسترده در ميان جمعيت پراكنده است.

.انگيزش در سطوح نيازهاي مربوط به وابستگي اجتماعي اعتبار و خود شكوفايي و نيز نيازهاي  فيزيولوژيك و امنيت صورت ميگيرد.

.در صورتيكه مردم به طريق مناسب برانگيخته شوند در كارهايشان خلاق بوده و خودشان راه خود را پيدا مي كنند.  

 

شبهه اي كه در برداشت از تئوري  x و  yپيش مي آيد آن است كه بعضي اين طور استنباط مي كنند كه هدف آن دسته بندي انسانها به دو نوع فعال و غير فعال راحت طلب و پركار است اما اين طور نيست و پيا اصلي اين تئوري اين است كه افاد هم مي توانند جنبه هاي منفي از خود نشان دهند و هم جنبه هاي مثبت.

 

دو عاملي كه در اين امر تاثير فراوان دارند يكي نوع كار وديگري شرايط كاراست.

بدين ترتيب مديريت بايد تلاش مند تا كار مناسب را به افراد در سازمان واگذار كند و با گزينش صحيح افرادي را براي انجام امور مختلف سازمان تعيين كند كه قدرت و استعداد و علافهلازم را براي آن تكلف داشته باشند. همچنين شرايط كاري را نيز به گونه اي طراحي و تنظيم كند كه افراد از كار گريزان نشوند.

در اين قضيه با تغيير نوع كار اين كارمند ازحالت يك كارمند با علاقه به يك كارمند بي علاقه و گريزان از كار تبديل

شد. دليل استحاله او تغيير شغل وي مي باشد نه خود او. بنابراين مشكل اساسي در اين قضيه انتخاب نادرست و انتصاب نابجاست.

 

پايان