تازه ها

پیام ها 

ارتباط با مدیر سایت

• مشاهده نظرات
• ارسال پیام
• ارسال فایل

جستجو

 

 

 

رفتار سازمانی : خلاصه مباحث کلاس      (2)

 

باسمه تعالي

خلاصه مباحث كلاس مديريت رفتار سازماني آقای منشی زاده

تنظيم: جواد علائي

منبع : رفتار سازمانی رابینز و رضاییان 

 

گروه: عبارت است از دو يا چند نفر كه رابطه متقابل با يكديگر دارند،به يكديگر وابسته اند و براي تامين هدفهاي خاص گرد هم مي آيند.

 

طبقه بندي گروه:به طور كلي طبقه بندي هاي مختلفي از گروه ها شده است كه به بخشي از آن اشاره مي شود:

 

الف:گروه هاي رسمي و غير رسمي

 

گروه رسمي:

 مقصود از گروه هاي رسمي اين است كه اين گروه ها به وسيله ساختار سازماني مشخص مي شوند،كارهاي  مشخصي به آن ها واگذار مي گردد و  گروههاي كاري و تخصصي را تشكيل   مي دهند

- در گروههاي رسمي ،رفتار فرد به وسيله هدف هاي سازمان تعين  و مسير حركت وي مشخص  مي شود.

 

گروههاي غير رسمي:

 گروههاي غير رسمي گروههايي هستند كه به وسيله  ساختار سازماني  مشخص نمي شوند و هيچ نوع ساختار سازماني ندارند.اين گروهها به صورت طبيعي، در محيط هاي كاري  تشكيل مي گردند و علت موجوديت آنها واكنشهايي است كه افراد در برابر نياز به تماس هاي اجتماعي از خود نشان مي دهند به عبارت ديگر گروه غير رسمي:

- در ساختار سازماني پيش بيني نشده است. 

- به منظور تامين نيازهايي كه سازمان نمي تواند برآورده سازد تشكيل مي گردد.

نكته:سازمان هايي كه موفق نيستند نياز هاي كاركنان خود را برآورده سازند بيشتر درگير گروههاي غير رسمي مي شوند.

 

ب: گروه وظيفه اي ،گروه فرمان دهي ،گروه دوستي،گروه ذينفع

 

1:گروه وظيفه اي (گروه تخصصي):

اين گروهها به وسيله نمودار سازمان مشخص مي شوند و شامل افرادي است كه براي اتمام و تكميل كار خاصي گروه تشكيل مي دهند. مرز اين گروهها به وسيله ساختار سازماني و سلسله مراتب اداري محدود نمي شود بلكه ممكن است وضع به گونه اي باشد كه هر عضو بتواند دستور دهد .

 

2: گروه فرماندهي (گروه حاكم):

به وسيله نمودار سازماني مشخص مي شوند اين گروه از زير دستان و كاركناتي تشكيل مي گردد كه گزارش كار خود را به صورت مستقيم به يك مدير مي دهند.

نكته: گروه وظيفه اي و گروه فرماندهي جزو گروههاي رسمي شناخته مي شوند(به وسيله نمودار سازمان مشخص مي گردند)

 

3: گروه دوستي :

 اين گروهها از آن جهت تشكيل مي گردند كه اعضايشان در يك يا چند ويژگي اشتراك دارند.

 

4:گروه ذينفع:

 گروهي از افراد كه به منظور به دست آوردن يك هدف مشخص مورد علاقه خود با يكديگر كار مي كنند (مكان اين افراد الزاما به لحاظ سازماني در يك گروه مشخص نيست)

نكته:افراد گروه ذينفع در پي كسب يك منفعت مشخص مي باشند.

نكته:گروه دوستي و گروه ذينفع جزء گروههاي غير رسمي محسوب مي شوند

 

چرا افراد به گروهها مي پيوندند؟

 

امنيت :

 فرد با پيوستن به گروه از تنهايي نجات پيدا كرده و احساس امنيت مي كند.كسي كه عضو گروه مي شود احساس قدرت بيشتري مي كند.

منزلت:

عضو در گروه به شهرت مي رسد به عبارت ديگر گروه به اعضاء خود حيثيت و احترام مي دهد.

 

عزت نفس:

گروه باعث مي شود شخص احساس داشتن ارزش و احترام برای خود کند. گروه نه تنها این پیام را به افراد خارج از گروه مخابره می کند که اعضا دارای ارزش و احترام هستند، بلکه موجب می شود تا افراد در درون گروه(بین اعضا) دارای حیثیت و احترام شوند.

 

وابستگی:

افراد می توانند با پیوستن به گروه نیازهای اجتمایی خود را تامین کنند. رابطه متقابل با سایر اعضا به فرد آرامش می دهد.

 

قدرت:

آنچه به تنهایی میسر نگردد از طریق گروه امکان پذیر می شود.(دست خدا با جماعت است)

تامین هدف: در بسیاری از اوقات کار فردی مدتها طول می کشد تا به هدف برسد اما در سایه همفکری و همکاری(دست در دست هم دادن) می توان کارها مشکل را آسان ساخت.

 

مفاهيم اصلى در گروه

 

 نقش، هنجار، انسجام، اندازه يا بزرگى، تركيب، مقام فردى

 

 نقش:

 گروه هويتهاى مختلف بر فرد تحميل كرده و از او انتظارات متفاوتى دارد. هم در سازمان و هم در خارج از سازمان، گروههاى مختلف نقشهاى متفاوتى را بر اعضاى خود تحميل مى‏كنند.

 

 پس از سالها تحقيق بر روى موضوع نقشی كه افراد ايفا مى‏كنند نتايج زير بدست آمده است:

 

 1 - هر كس نقشهاى متعددى را ايفا مى‏كند.

 

 2 - افراد با توجه به عوامل محيطى (دوست، كتاب، فيلم، تلويزيون) نقشهاى متفاوتى مى‏آموزند.

 

 3 - هر كس مى‏تواند با رويارويى با شرايط يا تقاضاى خاصى به سرعت تغيير موضع دهد و نقش جديدى را بر عهده گيرد.

 

 4 - افراد معمولاً به هنگام رويارويى با شرايط مختلف نقشهاى متناقضى بر عهده مى‏گيرند به طور مثال بسيارى از مردم با توجه به گروههای مختلفى كه در آن قرار مى‏گيرد بايد نقشهاى متفاوت و ضد و نقيض برعهده بگيرند.

 

 نكته: براى شخص مدير آگاهى از نقش چه فايده‏اى دارد؟

 در پاسخ بايد گفت چون مدير با كاركنان سرو كار دارد داشتن چنين آگاهى اى به او كمك مى‏كند تا تشخيص دهد در هر زمان در چه گروهى قرار مى‏گيرد و از وى انتظار چه رفتارى مى‏رود. به عبارت ديگر داشتن چنين آگاهى‏اى غالباً به مدير كمك مى‏كند تا بتواند به صورتى دقيق‏تر رفتار كاركنان را پيش‏بينى نمايد و در رابطه با شيوه رفتار با آنها در شرايط مختلف تصميمات لازم را بگيرد.

 

 هنجار

 هنجار يعنى استانداردهاى رفتارى قابل قبول در درون يك گروه كه اعضاى گروه در آن سهيم هستند و آن را رعايت مى‏كنند. هر گروه هنجارهاى خاص خود را تعيين مى‏كند. وجود چنين هنجارهايى مى‏تواند بر عملكرد كاركنان سازمان اثراتى شديد بگذارد.

 

 درباره هنجارهاى گروه نتايجى بدست آمده كه حاصل تحقيقات زير است:

 نتيجه تحقيقات هاثورن:

 گروه بر اعضاى خود فشار مى‏آورد تا رفتار خود را با استانداردهاى گروه سازگار نمايند. اگر افراد يك گروه هنجارها را نقض نمايند بايد منتظر واكنش گروه باشند و در مواردى هم توبيخ و تنبيه خواهند شد.

 

 

 نتيجه تحقيقات سولومان اش:

 آرزوى هر عضو گروه اين است كه مورد قبول و پذيرش ساير افراد گروه قرار گيرد از اين رو داراى اين ظرفيت يا استعداد است كه خود را با هنجارهاى گروه سازگار نمايد. به عبارت ديگر آرزوى ما اين است كه يك عضو گروه باشيم و مى‏كوشيم تا هيچ‏گاه علم مخالفت بلند نكرده و به صورت علنى با ساير اعضا مخالفت نكنيم . مى‏توان اين نتيجه را تعميم داد و گفت هنگامى كه ديدگاه فرد درباره يك موضوع با ديدگاه ساير اعضاى گروه به شدت متفاوت است او تحت فشار زيادى قرار مى‏گيرد تا دست از ديدگاه خود بردارد و با سايرين هم‏آواز شود.

 

 انسجام

 انسجام عبارت است از ميزانی كه اعضاى گروه به يكديگر جذب مى‏شوند و تحريك مى‏گردند تا در گروه باقى بمانند.

 

 عوامل تعيين كننده انسجام:

 

 1 - مدت زمانى كه اعضاى گروه با هم مى‏گذرانند.

هر چه اين زمان بيشتر باشد رشته دوستى افراد در گروه محكم‏تر شده انسجام بيشتر است.

 

 2 - سختى پذيرش در گروه:

 هر چه قدر ورود به گروه سخت‏تر باشد انسجام گروه بيشتر است.

 

 3 - اندازه، يا بزرگى گروه:

با افزايش دامنه و بزرگتر شدن گروه، ايجاد رابطه متقابل بين اعضاى آن مشكل‏تر مى‏شود و در نتيجه گروه نمى‏تواند يك هدف كلى و مشترك را حفظ نمايد (اندازه بيشتر در نتيجه انسجام كمتر).

 

 4 - تهديدهاى خارجى:

 اگر گروه از جانب نيروهاى خارجى مورد تهديد قرار گيرد معمولاً در جهت انسجام بيشتر گام برمى‏دارد (اين موضوع در هر شرايط صادق نيست).

 

 5 - موقعيت‏هاى گذشته گروه:

 اگر گروه يك تاريخچه موفق داشته باشد در آن يك نوع روح صميميت و يگانگى به وجود مى‏آيد. كه اعضا را جذب و آنها را متحد مى‏سازد به صورتى كه مى‏توان گفت كه از انسجام بالايى برخوردار هستند.

 

 نكاتى در مورد انسجام و بهرورى در سازمان:

 

 1 - انسجام كم است، تطبيق هم كم است: در نتيجه تاثيرى در بهره‏ورى ندارد.

 2 - انسجام كم است، تطبيق زياد است: در نتيجه به طور متوسط در بهره‏ورى افزايش داريم.

 3 - انسجام زياد است، تطبيق كم است: در نتيجه با كاهش بهره‏ورى روبه رو هستيم.

 4 - انسجام زياد است و تطبيق هم زياد است، در نتيجه افزايش بهره‏ورى را خواهيم داشت.

 

 اندازه يا بزرگى گروه

 

 - هر قدر گروه كوچكتر باشد در مقايسه با گروه بزرگتر كارها را سريعتر انجام مى‏دهد.

 - اگر گروه درگير حل يك مسئله است گروههاى بزرگتر به دليل ارائه راه حلهاى بيشتر در مقايسه با گروههاى كوچك‏تر به نتايج بهترى مى‏رسند.

 - اگر موجوديت گروه براى موضوع حقيقت يابى باشد گروه بزرگ‏تر اثر بخش‏تر خواهد بود.

 - براى كارهاى كوچك ، گروههاى كوچك موثرتر واقع مى‏شود.

 

 پديده نقصان پذيرى گروه به چه معناست:

 

 مقصود از نقصان پذيرى گروه اين است كه افراد در گروه(در مقايسه با حالت فردى) كار و تلاش كمترى مى‏كنند. اين امر مى‏تواند داراى 2 توجيه زير باشد.

 

 1 - شايد يكى از دلايل آن اين باشد كه عضو گروه با خود چنين مى‏انديشد كه ساير اعضاى گروه هم تلاش لازم را نمى‏نمايند (اگر عضو گروه ببيند كه ديگران همكارى مى‏كنند او هم چنين خواهد كرد در واقع از اين جهت رعايت عدل و انصاف را مى‏نمايد).

 2 - توجيه دوم به موضوع توزيع مسئوليت باز مى‏گردد. از آنجايى كه نتيجه كار گروه را نمى‏توان به شخص خاصى نسبت داد رابطه بين ميزان نيرويى كه تك تك افراد گروه به مصرف مى‏رساند. در توده‏اى از ابر پوشيده مى‏شود (مبهم است) در چنين حالتى فرد وسوسه مى‏شود كه به اصطلاح سوارى مجانى بگيرد و يا بر قايق ديگران سوار شود. به عبارت ديگر هنگامى كه فرد چنين بينديشد كه ميزان فعاليت او در گروه مورد ارزيابى قرار نمى‏گيرد از ميزان كارایی خود خواهد كاست.

 

 تركيب گروه

 

 گروه متجانس: گروهى كه افراد آن با هم اشتراكات زيادى داشته كمتر در موضوعى با هم اختلاف دارند.

 گروه نامتجانس: گروهى از افراد مختلف كه داراى توانائيها و اطلاعات مختلف و متفاوت‏اند.

 نكته: گروههاى نامتجانس بيش از گروههاى همجنس و متجانس بازدهى دارد.

 

 مقام فردى

 مقام: حيثيت، رتبه يا درجه‏اى است كه در دورن گروه به فرد داده مى‏شود. اين كار ممكن است به صورت رسمى انجام شده و يا به صورت غير رسمى بدست آيد.

 اين موضوع اهميت دارد كه اعضاى گروه به اين امر اعتقاد داشته باشند كه پست‏ها و مقامهاى سازمانى براساس مساوات و برابرى به افراد اعطا شده است.

 

 مراحل شكل‏گيرى گروه:

 

 1 - شكل‏گيرى:

 افراد جدا از يكديگر هستند و به تدريج جمع مى‏شوند.

 

 2 - درگيرى:

افراد دور هم جمع شده‏اند ولى به اصطلاح تازه مى‏خواهند سنگ‏هاى خود با هم واكنند. پس از كامل شدن اين دوره سلسله مراتب اختيارات در درون گروه مشخص مى‏شود.

 

 3 - هنجارى سازى:

پس از بحث و جدل در مرحله قبل بر يك سرى هنجارهاى خاص توافق شده گروه نوع رفتار صحيحى را كه هر يك از افراد بايد داشته باشند مشخص مى‏كند. در اين مرحله بين اعضاى گروه روابط مستحكمى به وجود مى‏آيد كه نشان دهنده انسجام است.

 

 4 - مرحله تكامل:

 در اين مقاطع گروه فعال است و مورد قبول واقع شده است و نيرويى را كه پيش از اين صرف آشنايى با افراد و درك آنها مى‏كرد اينك در راه انجام كارها به مصرف مى‏رساند. بيشترين دستاوردها در اين مرحله براى گروه حاصل مى‏شود.

 

 5 - فروپاشى:

 در اين مرحله چون گروه يا توانسته است به هدف خود برسد يا اينكه در رسيدن به اهداف خود ناكام مانده است تلاش را ديگر لازم نمى‏بيند و آماده مى‏شود تا پايان موجوديت خود را اعلام كند.

 

تجزیه تحلیل مراوده ای

 

به اعتقاد فروید در شخصیت انسان سه منبع وجود دارد که سبب تحریک آگاهی و کنترل فرد می گردد:

من ، فرامن ، نهاد

 

شخصیت فرد مجموعه ای است از الگوهای رفتاری که طی زمان بوجود آمده است ، چیزی که مردم آن را به نام او ثبت می کنند . این الگوهای رفتاری از سه حالت من تشکیل می شود:

من والدینی ، من بالغ ، من کودکی

 

من والدینی:

حالات من والد نتیجه شرطی شدن (پیامدهایی) است که مردم در روزگار کودکی از والدین ، برادران ، معلمین و... دریافت کرده اند. این پیامها را می توان همانند کاست های ضبط شده  کوچکی در مغز مردم دانست . این پیامها چنین هستند: صحیح است، غلط است، بد است، خوب است و... از این رو من والد ما جزو ارزیابی کننده ماست که موجب رفتارهای با ارزشی می شود . البته نه ارزش واقعی بلکهارزش کسب شده. دو حالت دارد :

 

 

من والد منتقد و عیبجو:

 به رفتار و شخصیت افراد حمله می کند . در این حالت افراد سخت ارزیاب و قضاوت کننده می شوند.

 

من والد پرورش دهنده:

مردم را درک می کند و به آنها اهمیت می دهد.

 

من بالغ:

حالت من بالغ اعمالی را باعث می شود که به طور ساده از آنها به عنوان اعمال منطقی، معقول ، عقلایی و خالی از احساسات یاد می شود. وه مشخصه من بالغ ، تحلیل مشکل و تصمیم گیری عقلایی است.

نکته:شخصیت سالم ، من والد پرورشی ، من بالغ و من کودکی شاد دارد.

 

 تصميم‏گيرى گروه:

 به مطالب كتاب صفحه 159 تا 166 مراجعه شود.

 

فصل 8 - شناخت تيم

 تفاوتهاى گروه با تيم:

 

 1 - هدف:

 در تيم هدف توسط همه افراد تحقق پيدا مى‏كند يعنى همه اعضا در آن شريك هستند و عملكرد تيم مورد ارزيابى قرار مى‏گيرد (كل كار و نتيجه مورد ارزيابى قرار مى‏گيرد كه آيا تيم به هدفش رسيده است يا نه) و در گروه نقش افراد گروه در رسيدن به هدف يكسال نيست و در مورد رسيدن به هدف خود گروه مورد ارزيابى قرار مى‏گيرد.

 

 

 

 2 - هم‏افزايى:

در يك تيم پديده هم افزويى وجود دارد يعنى اولاً با كنار هم قرار گرفتن در يك تيم به عملكردی دست مى‏يابند كه از مجموع عملكرد اعضا بيشتر است. در حالى كه در گروه اين هم افزايى خنثى يا حتى در مواردی عملكرد گروه از مجموع عملكرد افراد پائين‏تر است.

 

 3 - مسئوليت، پاسخگويى يا حساب پس‏دهى:

 در تيم هم اعضا پاسخگو هستند هم مجموعه  اعضا كه تيم را تشكيل مى‏دهند. ولى در گروه اين مورد انفرادى است.

 

 4 - مهارت:

در تيم، مهارت افراد تكميل كننده و در حقيقت مكمل هم هستند ولى در گروه مهارت‏هاى افراد الزاماً در جهت تكميل يكديگر نيست و از گوناگونى و از پراكندگى برخوردار است.

 

 انواع تيم

 

 1 - تيم حل كننده مساله:

 درباره فرايند كار ابراز نظر و پيشنهاد مى‏نمايند باعث مى‏شوند كه روش انجام امور بهبود يابد. به ندرت به اين تيم‏ها اختيارات زيادى داده مى‏شود و آنها نمى‏توانند به نظرات خود جامعه عمل بپوشانند يكى از پر كاربردترين تيم‏هاى حل كننده مساله دواير كيفيت است.

 

 2 - تيم‏هاى خودگردان:

 اين تيمها مستقل بوده نه تنها مسائل را حل مى‏كند بلكه جنبه اجرايى هم بر عهده گرفته مسئوليت كامل نتايج كار را مى‏پذيرد.

 

 3 - تيم‏هاى متخصص (چند وظيفه‏اى):

 اين تيمها، ابزار يا وسايل مؤثرى هستند كه افراد متخصص يك سازمان (حتى متعلق به چند سازمان) را گردهم مى‏آورد تا اطلاعات رد و بدل كند، نظرات جديد ارائه كند ، مسائل را حل كند و كارهاى طرحها يا پروژه‏هاى پيچيده را هماهنگ نمايد.

 آغاز كار اين تيم‏ها وقت‏گير بوده مدتى طول مى‏كشد كه اعتماد در تيم بوجود آيد.

 

 عوامل اثربخشى تيم:

 

 1 - اندازه يا بزرگى تيم كارى:

 تحقيقات نشان مى‏دهد با زياد شدن افراد انسجام تيم‏ها كاهش پيدا مى‏كند و با كاهش انسجام تعهد تيم به تحقق هدف هم كاهش مى‏يابد.

 

 2 - توانايى اعضا:

 عملكرد تيم تابعى از ضعيف‏ترين عضو تيم خواهد بود.

 

 3 - تخصيص نقش و بهبود مهارتها:

 تيم داراى نيازهاى مختلف و گوناگون است و افرادى كه براى تيم در نظر گرفته مى‏شوند بايد براساس ويژگيهاى شخصيتى و نيازهاى تيم انتخاب گردند. تيمى كه داراى عملكرد عالى است معمولاً به افراد به تناسب تخصص و ويژگيهاى شخصيتى، نقشهاى مختلفى واگذار مى‏كند. سلسله تحقيقاتى كه در اين زمينه در مورد نقش تيم‏ها انجام شد توانست نقش‏هاى مشخصی كه اعضاى تيم ترجيح مى‏دهند آن را ايفا كنند به شرح زير شناسايى كند.

 

 الف) خلاق - نوآور:

 افراد خلاق و نوآور از قدرت تخيل بالايى برخوردارند نظرات جديدى را ارائه می نمايند. اصولاً اين افراد داراى استقلال و آزادى عمل زيادى هستند و ترجيح مى‏دهند كه كسى در كار آنان دخالت نكند، مسير و سرعت كار را خودشان تعيين مى‏كنند.

 ب) كاشف - مؤسس:

 پس از اينكه نظرات جديد به وسيله ديگران ارائه شد مى‏تواند به اين عقايد جامه عمل بپوشاند.

 

 ج) تحليلگر:

 راه‏هاى ارائه شده را مورد تجزيه و تحليل قرار مى‏دهد.

 د) سازنده - سازمان دهنده:

 ساختار سازمانى براى طرح پيشنهادى ارائه مى‏كند.

 

 ه ) نتيجه‏گيرى - توليد كننده:

 رهنمودهاى لازم را ارائه مى‏كند.

 

 و) كنترل - بازرسى:

 امور را به صورتى دقيق كنترل و بررسى مى‏كند.

 

 ز) نگهدارنده:

در مبارزه‏هاى تيم با گروههاى خارجى، با اعتقادى راسخ از تيم دفاع مى‏كند.

 

 ح ) گزارشگر - مشاور:

در پى كسب اطلاعات كامل بر مى‏آيد. از نظر شنوايى توانايى زيادى دارند و مى‏توانند نظرات و ديدگاههاى خود را به ديگران بقبولانند يا به آنها القا كنند. با كسب اطلاعات كامل براى تصميم‏گيرى هموار تيم را از اين امر بر حذر مى‏دارند كه مبادا تصميمى با عجله بگيرد.

 

 ط ) هماهنگ كننده:

 كارها را هماهنگ، منسجم و يكپارچه مى‏كند.

 

 4 - تعهد به هدف مشترك:

 اعضاى تيم موفق، وقت و انرژى زيادى صرف كرده و درباره هدفى كه به فرد و تيم تعلق دارد بحثهاى زيادى مى‏كنند به اين هدف شكل مى‏دهند و سرانجام درباره آن به توافق نظر مى‏رسند سپس اين هدف مشترك پس از اينكه تيم آن را پذيرفت نقش ستاره قطبى را ايفا مى‏كند به تيم جهت مى‏دهد و در هر شرايطى رهنمون مى‏گردد.

 

 5 - تعيين هدفهاى خاص:

 تيم موفق مى‏كوشد تا هدف مشترك را به صورت هدفهاى مشخص، كوچك، قابل سنجش و واقعى كه بتوان عملكرد را براساس آن سنجيد در مى‏آورد. هدفهاى خاص نسبت به هدفهاى عام انگيزه بيشترى را در تيم ايجاد مى‏كند.

 

 6 - رهبرى و ساختار:

 هدف مى‏تواند مقصد نهايى تيم را تعيين كند. ولى تيم‏هايى كه قرار است عملكرد عالى داشته باشند بايد داراى ساختار و رهبرى باشند تا آنها را هدايت و توجه و تلاش آنان را به نقطه خاصى معطوف نمايد.

 

 7 - نقصان‏پذيرى تيم و حساب پس دهى:

 تيم‏هاى موفق اعضاى خود را وادار مى‏كنند كه هر كس، مسووليت تأمين هدفها يا رهيافتهاى تيم را بر عهده بگيرد.

 

 8 - ارزيابى عملكرد و سيستم پاداش:

 ارزيابى عملكرد فرد، تعيين دستمزد ساعتى، انگيزه‏ها و مشوقّهاى فردى و از اين قبيل اقدامات مى‏توانند اعضاى تيم را وادار كنند عملكرد عالى ارائه نمايند.

 

 9 - اعتماد متقابل:

 از ويژگيهاى عمده تيم‏هايى كه عملكرد بالا دارند اعتماد متقابل اعضا به يكديگر است. يعنى اعضا تيم به صداقت و توانايى يكديگر اعتقاد راسخ دارند.

 ابعاد اعتماد: به ترتيب اهميت: صداقت، شايستگى، وفادارى، ثبات و پايدارى، روراستى.

 

فصل 9 – ارتباطات

 

 ارتباطات:

 يعنى انتقال مقصود بين اعضا. تنها از طريق انتقال مقصود از يك شخص به شخص ديگر است كه اطلاعات و عقايد مبادله مى‏شود.

 

 انواع ارتباطات (از لحاظ عكس العمل در محيط):

 1 - يك طرفه:

 اين ارتباط سريع است. ولى نقطه ضعف آن وجود ابهام در آن است. همچنين دقت در ارتباط يك طرف پائين است.

 2 - ارتباط دو طرفه:

 سرعت در اين ارتباط كند ولى ابهام در آن پائين و دقت بالاست.

 نكته: در جايى كه دقت براى ما اهميت دارد، ارتباط دو طرفه لازم است.

 

 نقش ارتباطات:

 در سازمان و گروه ارتباطات چهار نقش عمده ايفا مى‏كند.

 

 1 - كنترل:

 در سازمان سلسله مراتب اختيارات و دستور العملهاى رسمى وجود دارد كه كارمند يا كارگر بايد آنها را رعايت كند.

 

 2 - ايجاد انگيزه:

از طريق مشخص كردن آنچه كارمند يا كارگر بايد انجام دهد، شيوه‏اى كه كار بايد انجام شود و تعيين پاداشى كه به عملكرد تعلق مى‏گيرد، ارتباطات مى‏تواند پديده انگيزش را تقويت نمايد.

 

 3 - ابراز احساسات و اطلاعات:

ارتباطى كه در درون گروه صورت مى‏گيرد يكى از ابزارهاى اصلى است كه اعضا بدان وسيله ميزان استيصال و نوع احساسات خود را در مورد رضايت يا نارضايتى از كار ابراز مى‏نمايند.

 

 4 - تصميم‏گيرى:

 از طريق سيستم ارتباطى، افراد و گروه، اطلاعات مورد نياز براى تصميم‏گيرى را كسب مى‏كنند.

 نكته: هر نوع ارتباطى كه در گروه يا سازمان صورت مى‏گيرد در قالب يكى از چهار نقش بالاست.

 

 ارتباط در سازمان:

 1 - افقى:

 ميان اعضاى همه سطح سازمان است اما در حوزه‏هاى مختلف مثل ارتباط معاون آموزشى با معاون ادارى و مالى.

 

 2 - عمودى:

 در يك حوزه كارى است اما در دو سطح مختلف مثل ارتباط معاون مالى با رئيس مالى و دو حالت دارد:

 الف) از بالا به پائين (دستور)

 ب) از پائين به بالا (گزارش)

 

 3 - مورب:

در دو حوزه و در دو سطح مثل ارتباط معاون مالى با كارمند آموزش.

 اين نوع ارتباط يك نوع پل است يك ميانبر است براى ارتباط سريع‏تر به شرطى كه قبلاً چنين كانال ارتباطى‏اى پيش‏بينى شده باشد.

 ارتباط مورب، ارتباطى رسمى است به عبارت ديگر قبلاً اين ارتباط پيش‏بينى و تعريف شده است.

 

راههای ایجاد ارتباط

 

ارتباط گفتاری و نوشتاری:

سخنرانی، بحث و شایعات غیر رسمی نمونه های شناخته شده ارتباطات گفتاری است.

برتری ارتباطات گفتاری در سرعت و بازخور نمودن نتیه است.

عیب اصلی ارتباطات گفتاری این است که پیام از چندین نفر عبور می کند. هر قدر تعداد افرادی که پیام از انها عبور می کند بیشتر باشد احتمال تحریف بیشتر است.

 

نامه، بخشنامه، دور نویس، مجله ها، خبر نامه های سازمان و ... نمونه های شناخته شده ارتباطات نوشتاری است.

معمولا ارتباطات نوشتاری دارای دقت بیشتری نسبت به گفتاری استو از پشتوانه منطقی قوی تری برخوردار بوده، رساتر و روشنتر است.

این نوع ارتباط وقت گیر است.

عیب دیگر ان بازخور ننمودن نتیجه(یا نداشتن نتیجه)است.

 

ارتباطات غیر گفتاری:

این ارتباط در بر گیرنده حرکات اعضا و اندام بدن است و شامل اهنگ صدا، اشاره چشم و ابرو و فاصله ای است که بین دهنده و گیرنده چیام وود دارد.

 

موانع ارتباط اثر بخش

 

الف)از صافی گذرانیدن اطلاعات.

اطلاعات به دو صورت می تواند فیلتر شده و دستخوش تغییر گردد:

دهنده پیام آگاهانه در اطلاعات دستکاری میکند تا آن را برای گیرنده پیام مطلوب تر نماید.

هنگامی که اطلاعات از سلسله مراتب سازمانی(عمودی) عبور میکند اطلاعات از صافی های متعددی می گذرد و دستخوش تغییرات می گردد.

 

ب) ویژگیهای شخصی.

این بعد به ادراک انسان از مسائل بر می گردد. یک نمونه آن خطای هاله ای است. گیرنده و فرستنده بر اساس نیازها، انگیزه ها، تربه هاو زمینه های کاری و سایر ویژگیهای شخصی همان چیزی را که علاقه دارد می بیند، می شنود، القا می کند و بر همین اساس پیامها را از رمز خارج می کند.

 

ج) جنسیت

بین زن و مرد تفاوت نسیتی وجود دارد. زمانی که تفاوت جنسیتی وجود دارد ارتباطات باید هوشمندانه باشد در غیر این صورت ممکن است ارتباط اثر بخشی برقرار نگردد.

 

د)عواطف:

نوع احساس بر تفسیری که فرد از محتوای پیام می کند اثر می گذارد. احساسات شدید سبب مخدوش شدن شبکه اثر بخش ارتباطی شده در چنین شرایطی فرد نمی تواند به روش بخردانه و معقول عمل کند و نوع قضاوت او بر پایه احساسات قرار می گیرد.

 

ه) زبان:

کلام برای افراد مختلف معانی مختلفی دارد. سن، میزان تحصیلات، و زمینه فرهنگی سه متغیر مشخصی هستند که کلمه ها و معنی و مفهومی را که ما برای کلمه ها قائل هستیم تحت تاثیر قرار می دهند.

 

و) ارتباطات غیر گفتاری:

هنامی که ارتباط غیر گفتاری با پیامهای گفتاری سازگار نیست دریافت کننده پیام دچار سردرگمی می شود و نمی داند مفهوم پیام چیست.

 

 

 

 

 

 

                                                                                                     رهبرى                                       

خلاصه‏اى از مباحث تئوريهاى رهبرى

 تئوريهاى رهبرى به 3 دسته تقسيم‏بندى مى‏شوند:

 الف) صفات شخصى        ب) رفتارى      ج) اقتضايى

 

 الف) صفات شخصى:

 در اين گروه از نظريات براى رهبر خصوصياتى ذاتى (غير اكتسابى) ذكر مى‏گردد. براساس اين نظريات رهبران ابرمردانى هستند كه به علت ويژگيهايى كه موهب الهى است شايسته رهبرى گرديده‏اند.

 اين نظريات به چند دليل مورد ترديد قرار گرفتند.

 1 - اين نظريات صفاتى طولانى را دسته‏بندى كردند (صفات مثبته) كه تمام شدنى نيست.

 2 - افرادى پيدا شدند كه اين صفات را داشتند ولى رهبران خوبى نبودند.

 3 - اگر ما بپذيريم عامل موفقيت، داشتن اين صفات است به دليل اينكه اين صفات موروثى و ارثى است (اكتسابى نيست) پس دانش مديريت و آموزشهاى مديريت زير سؤال مى‏رود.

 

 ب) تئوريهاى رفتارى:

 در اين گروه از تئوريها به جاى آنكه به دنبال تعيين خصوصيات رهبرى باشيم، در پى آن هستيم كه دريابيم سبك و روش رهبرى چگونه است و رهبران در برخورد با زيردستان به چه شيوه‏هايى توسل مى‏جويند به عبارتى رفتار مديران موفق را تجزيه و تحليل كرده، آن رفتار را ياد گرفته و تقليد مى‏كنيم.

 مجموعه تئوريهايى رفتارى به اين شرح مى‏باشد:

 الف) مطالعات رهبرى در دانشگاه آيوا

 ب) مطالعات رهبرى دانشگاه اوهايو

 ج) مطالعات رهبرى در دانشگاه ميشيگان

 د) مطالعات بليك و متون (شبكه مديريت)

 ه ) سبك‏هاى مديريتى ليكرت (چهار سبك معروف ليكرت)

 

 الف) مطالعات رهبرى در دانشگاه آيوا (تحقيقات كرت لوين)

 در اين نظريه 3 سبك رهبرى: دموكراتيك، استبدادى و آزاد مطلق مورد آزمون قرار گرفت.

 سبك رهبرى دموكراتيك:

 در اين سبك، رهبر، بحث و تصميم‏گيرى گروهى را تشويق مى‏كند.

 سبك رهبرى استبدادى:

 رهبر در اين سبك، مستبد، بسيار دستور دهنده و به هيچ كس اجازه مشاركت در كارها را نمى‏دهد.

 سبك رهبرى آزادى مطلق:

 در اين سبك رهبر هيچ دخالتى نمى‏كند، رفتار اعضا را نه تأييد و نه تكذيب مى‏كند. در حقيقت در اين سبك رهبر به اعضا احتيار عمل مى‏دهد.

 

 نكته:

 نتيجه تحقيقات دانشگاه آيوا بر اين پايه استوار شد كه از بين 3 سبك رهبرى مورد اشاره، استفاده از سبك رهبرى دموكراتيك رجحان شديد دارد.

 

 ب) مطالعات رهبرى در دانشگاه اوهايو

 هدف از اين تحقيقات شناسايى ابعاد مستقل رفتار رهبر بود. آنها ابعاد رهبر را به دو بعد عمده تقسيم كردند.

 1) ابتكار عمل:

 مقصود از ابتكار عمل حدود يا ميزانى است كه يك رهبر ساختار نقش خود و زيردستان را براى تأمين هدف مشخص مى‏كند و در برگيرنده اقداماتى است كه در جهت سازماندهى كار، روابط كارى و هدفها صورت مى‏گيرد.

 2) مراعات حال ديگران

 مقصود از مراعات حال ديگران اين است كه رهبر براى راحتى زيردستان ارزش قائل است و در مورد بهبود وضع آنها مى‏انديشد و مى‏كوشد كه آنان از كار خود راضى باشند.

 نكته:

 نتيجه مطالعات دانشگاه اوهايو نشان مى‏دهد مديرانى موفق هستند كه توجه آنها به ابتكار عمل است. (توجه به كار).

 

 ج) مطالعات دانشگاه ميشيگان

 پژوهشگران دانشگاه ميشيگان دو بعد از رفتار رهبران را مورد توجه قرار دادند و آنها را 1 - طرفدارى از كاركنان و 2 - طرفدارى از توليد ناميدند.

 1 - مديران طرفدار كاركنان:

 اين مديران كاركنان را تشويق مى‏كنند كه در تعيين هدف و ساير تصميم‏گيرى‏ها مشاركت كنند و از طريق ایجاد ارتباط و احترام متقابل بين خود و ساير اعضاى سازمان عملكرد عالى سازمان را تضمين مى‏كنند.

 2 - مديران طرفدار توليد:

 اين مديران كارها را به صورتى دقيق تعيين و شيوه‏هاى اجرايى را مشخص كرده همه امور را به طور كامل سرپرستى مى‏كنند.

 نكته:

 نتيجه تحقيقات دانشگاه ميشيگان نشان مى‏دهد مديرانى موفق هستند كه توجه آنها به كارمند است (مديران طرفدار كارمند موفق‏ترند).

 

 د) مطالعات – بليك و متون (سبك سنج مديريت)

 اين پژوهشگران در نتيجه تحقيقات خود اشاره مى‏كنند كه مديران يك سبك ندارند بلكه به صورت شبكه‏اى از رفتارها قابل مشاهده هستند به اعتقاد اينان مديران داراى 81 سبك رهبرى (مربعى 9*9 كه هر خانه بيانگر يك سبك از سبك‏هاى رهبرى است) به طور خلاصه به چند سبك ويژه در اين نظريه اشاره مى‏شود.

 سبك 9 - 1 يا مديريت آمرانه:

 مدير در اين سبك دستور مى‏دهد. بخشنامه صادر مى‏كند نظارت مى‏كند و نگاهش به افراد به مثابه يك ابراز است.

 سبك 1 - 9 يا مديريت باشگاهى:

 در اين سبك مدير توجه عميق و دقيق دارد به نيازهاى افراد تا روابط بين كاركنان حسنه شده، جو صميميت و دوستى بر سازمان حاكم شود.

 سبك 1 - 1 يا مديريت بى خاصيت:

 مدير در اين سبك كمترين قدرت را اعمال مى‏كند در اين سبك كار بدون نظارت مدير انجام مى‏شود.

 سبك 5 - 5 يا مديريت انسانى و سازمانى:

 مدير در اين سبك هم زمان به عملكرد سازمان و رضايت شغلى كاركنان توجه دارد در اين سبك هم توليد و هم ميزان رضايت شغلى اعضاى سازمان بالاست. مديريت انسانى و سازمانى (5 - 5) به مديريت پاندول ميرا معروف است.

 9 - 9 يا مديريت تيمى:

 مدير در اين سبك كارها را به وسيله افراد بسيار متعهد انجام مى‏دهد در سازمان افراد منافع مشترك دارند و وابستگى يا روابط متقابل آنها موجب احترام مى‏گردد.

 نكته:

 از نظر بليك و متون بهترين شيوه و سبك مديريت 9 - 9 يا مديريت تيمى است.

 

 ه ) سبك‏هاى مديريت ليكرت (چهار سبك مديريت ليكرت)

 ليكرت براى مدير 4 سبك زير را بر مى‏شمارد.

 1S: سبك آمرانه، دستورى، استبدادى، پدرسالارى

 در اين سبك مدير بسيار خودكامه بوده كمترين اعتماد را به زيردستان دارد.

 مدير در اين سبك با ترس و تنبيه افراد را بر مى‏انگيزاند.

 

2S: سبك اقنايى، مجابى، پدر سالارى خيرخواهانه، عرضه كردن

 در اين سبك مدير اعتماد و اطمينان لطف‏آميزى نسبت به زيردستان دارد.

 كاركنان را با تشويق و تنبيه به انگيزش مى‏آورد، گاهى از ترس و تنبيه استفاده مى‏كند تا اندازه‏اى تفويض اختيار در تصميم‏گيرى را مجاز دانسته تا حدودى ارتباطات رو به بالا را مى‏پذيرد.

 

 S3: سبك مشورتى، مشاركتى

 مدير در اين سبك اعتمادى نسبى و نه كامل بر زيردستان دارد. كوشش مى‏كند از عقايد زيردستان بهره بگيرد. براى انگيزش كاركنان به آنها پاداش مى‏دهد و گاهى از تنبيه استفاده مى‏كند تصميم‏گيرى در بالا صورت مى‏گيرد در حالى كه در سطوح پائين‏تر نيز در موارد خاص اجازه تصميم‏گيرى داده مى‏شود و ارتباطات دو سويه هم بالا به پائين و همه پائين به بالا وجود دارد.

 

 4S: مشاركت گروهى، تفويض اختيار

 مدیر به طور كامل به زيردستان خود اعتماد در همه امور اطمينان و اعتماد دارد. تصميم‏گيرى را در سراسر سازمان تشويق مى‏كند و هميشه از انديشه‏ها و نظرات زيردستان بهره مى‏برد.

 نكته:

 از نظر ليكرت بهترين سبك مديريت s4 است.

 

 ج ) تئوريهاى اقتضايى رهبرى

 از آنجايى كه تئوريهاى صفات شخصى رهبرى در اغلب موارد مصداق پيدا نمى‏كردند و همچنين رهبران موفقى پيدا شدند كه فاقد خصوصيات برشمرده در نظريه‏هايى مذكور بودند و از طرفى ديگر از آنجايى كه تئوريهاى رفتارى رهبرى نيز فاقد انعطاف لازم بوده و در تمامى موارد پاسخگو نبودند، نظريه‏پردازان به تئوريهايى روى آوردند كه آنها را اقتضايى مى‏نامند. در اين تئوريها به يك سبك و شيوه رهبرى تأكيد نگرديده و روش واحد در رهبرى، غير واقعى و غير عملّى قلمداد گرديده است. در نظريه‏هاى اقتضايى، براساس شرايط و به اقتضاى موفقيت‏ها مى‏شود مناسب و مطلوب رهبرى تعيين مى‏گردد. به برخى از نظريات اقتضايى به اختصار اشاره مى‏شود.

 الف) تئورى سبك رهبرى، موقعيت‏ها و شرايط فیدلر:

 يكى از تئوريهاى مهم اقتضايى، نظریه تطبيق موقعيت رهبرى با سبك رهبرى است كه توسط فيدلر ارائه گرديده است در اين تئورى شيوه‏هاى رهبرى تقريباً همانند شبكه مديريت در دو قطب كارمندمدارى و وظيفه‏مدارى قرار گرفته‏اند و 3 عامل نيز به عنوان شاخص‏هاى موقعيت و شرايط قلمداد گرديده‏اند كه عبارتند از:

 1 - چگونگى رابطه رهبر و پيرو

 2 - ميزان مشخص بودن ساختار و وظايف در سازمان

 3 - ميزان قدرت شغلى و قانونى رهبر

 در صورتى كه روابط رهبر و پيروان بسيار مثبت و صميمانه و وظايف در سازمان كاملاً مشخص و معين باشند و همچنين قدرت شغلى و قانونى مدير نيز در حد بالايى باشد، موقعيت براى رهبرى كاملاً مناسب است و بر عكس در صورتى كه هر يك از عوامل فوق نزول كنند به تناسب، موقعيت براى رهبرى تنزل مى‏يابد.

 نكته 1:

 براساس اين تئورى در صورتى كه موقعيت بسيار مطلوب يا بسيار نامطلوب باشد بهترين سبك رهبرى سبك دستورى و آمرانه است.

 نكته 2:

 زمانى كه موقعيت در حد ميانه باشد يعنى تا اندازه‏اى مطلوب يا نامطلوب باشد سبك رهبرى تفويض (واگذارى اختيار) بهترين سبك رهبرى است.

 ب) تئورى مسير هدف

 اين تئورى به وسيله رابرت هوس ارائه شد. تئورى مزبور يك الگوى اقتضايى از رهبرى است. پايه و اساس تئورى مزبور بر اين اساس قرار گرفته است كه وظيفه رهبر اين است كه پيروان و زيردستان خود را در جهت تأمين هدف‏ها يارى دهد. يك رهبر براى حصول اطمينان از اين كه هدفهاى اعضا با هدفهاى كلى گروه يا سازمان سازگار است آنان را از هيچ نوع هدايت و حمايتى محروم نمى‏كند. ريشه اصطلاح مسير هدف بر اين باور است كه رهبران موفق راه را براى پيروان روشن و مشخص مى‏نمايند. مسير هدفها را به آنان نشان مى‏دهد و آنان را يارى مى‏دهند تا در راه رسيدن به هدفهاى مورد نظر هر نوع  مانعى را از ميان بردارد.

 اين سبك رهبرى اشاره مى‏كند رهبر يكى از سبك‏هاى رهبرى شامل

 الف) رهبرى آمرانه (1S)

 ب) رهبرى حمايتى (S2)

 ج) رهبرى مشاركتى (3S)

 × د) رهبرى موفقيت گرا

 را با توجه به شرايط و عوامل اقتضايى محيط به شرح زير

 الف) ساختار كار

 ب) سيستم رسمى اختيارات

 ج) گروه كارى

 و با در نظر گرفتن عوامل اقتضايى كاركنان و زير دستان از قبيل

 الف) كانون كنترل

 ب) تجربه

 ج) توانايى و مهارت

 انتخاب و سعى مى‏كند انگيزه لازم را در مرئوسان بوجود آورده و آنان را در تحقق اهداف مورد نظر يارى دهد.

 × نكته:

 مديريت موفقيت گرا بر تعيين هدفهاى چالش برانگيز، بهبود عملكرد و ابراز اطمينان به توانايى اعضاى گروه در دستيابى به استانداردهاى بالاى عملكرد تأكيد مى‏كند. رهبر موفقيت‏گرا در جايى كه تكليف داراى ساختارى مبهم است، انتظارات زيردستان را در اين خصوص كه كوشش باعث عملكردى بالا مى‏شود افزايش خواهد داد.