تازه ها

پیام ها 

ارتباط با مدیر سایت

• مشاهده نظرات
• ارسال پیام
• ارسال فایل

جستجو

 

 

 

مديريت استراتژيک- دکتر لطف الله فروزنده(خلاصه کتاب) دهکردي 

بسم الله الرحمن الرحيم

 

نام درس: مديريت استراتژيک

تعداد واحد: 3

منبع: مديريت استراتژيک

مولف: دکتر لطف الله فروزنده دهکردي

ناشر: دانشگاه پيام نور

اهداف درس

آشنايي دانشجويان با:

تعاريف و مفاهيم فرايند مديريت استراتژيک

مدلهاي تدوين استراتژي

تدوين اهداف بلند مدت و انواع استراتژيهاي اصلي

مفاهيم متغيرهاي اساسي استراتژيک سازماني

اجراي استراتژي

ارزيابي استراتژي ها

ارتباط مديريت بهره وري و فرايند مديريت استراتژيک

مقدمه

درس مديريت استراتژيک يکي از دروس پايه اي رشته مديريت بازرگاني است . شناخت دقيق تغييرات محيطي و افزايش توانمندي براي استفاده از فرصتها مهمترين وظيفه يک مدير است . مديريت استراتژيک افق ديد موسسه و نحوه رسيدن به آن را تعيين مي کند, اصولا مديران بازرگاني و موسسات بزرگ با داشتن ديد استراتژيک توانسته اند پله هاي رشد و ترقي را به سرعت طي نمايند .

فصل اول

فرايند مديريت استراتژيک

 

مديريت استراتژيک , برنامه اي هماهنگ , جامع و پيوسته است که استعدادهاي ممتاز سازمان را با محيط ارتباط مي دهد و منظور از آن تحقق هدفهاي سازمان در چار چوب اجراي صحيح مديريت است .

 

اولين قدم در تدوين مديريت استراتژيک در سالهاي آخر دهه پنجاه برداشته شد . مديران روشي ابداع کردند که براي کجايي و چرايي حرکت موسسه خود در آينده تصميم گيري کنند قسمت تحليلي اين روش را طراحي استراتژيک ناميده و فرايند طراحي گروهي آن را برنامه ريزي استراتژيک خوانده اند .

 

قدم دوم در سالهاي هفتاد برداشته شد , زماني که مديران کشف کردند که با هر تغيير گسسته در استراتژي موسسه , شکل گيري درون سازماني موسسه نيز بايستي دگرگون مي شد. اين فرآيند برنامه ريزي توانمندي نامگذاري شد .

 

 قدم سوم در سالهاي آخر دهه هفتاد, واکنش نسبت به نظرات روزافزون تغييرات ناگهاني در محيط برداشته شد . براي موجهه شدن با اين تغييرات موسسات بازرگاني شروع به استفاده از فن واکنش استراتژيک در زمان واقعي کردند , و آن را مديريت مسئله ناميدند .

 

تازه ترين تدوين استقرار برنامه ريزي استراتژيک و مديريت استراتژيک است, که روش جامع و نظام يافته اي براي برخورد با تغييرات است به طوري که مدير توانايي لازم براي اداره تصميمات را بدست آورده و با استفاده از يک سيستم خدماتي کامل با شناخت توانمنديهاي داخلي و فرصتهاي محيطي زمينه رشد و پويايي سازمان را فراهم مي کند .

تعريف استراتژي

استراتژي در اصل به معناي ايجاد تحول در يک سازمان يا يک مجموعه مورد توجه قرار گرفته است در فرهنگ عميد استراتژي به معني اداره کردن عمليات و حرکت ارتش در جنگ آورده شده است . 

 

آندره بوفر استراتژي را اساس و اصول راهنما , فلسفه و انديشه عملي و تجربي تعريف کرده است .

کوئين استراتژي را چنين تعريف کرد:

استراتژي عبارت است از الگو يا طرحي که هدفها , سياستها و     زنجيره هاي عملياتي يک سازمان را در قالب يک کل به هم پيوسته با يکديگر ترکيب مي کند .

آنسف استراتژي را چنين تعريف نمود:

استراتژي برداشت جامعي است در جهت مسئوليت خطير و روزافزون مديريت عمومي که به موجب آن سازمان در ارتباط با محيط حرکت ميکند و جايگاه خود را طوري تعيين مي کند که موفقيت سازمان تامين گردد.

Mintzberg:

Strategy as a

Plan

Pattern

Ploy

Perspective 

Position

با توجه به تعريف فوق استراتژي حاوي نکات زير است :

داشتن تصويري جامع از محيط بروي سازماني و تعيين جايگاه سازمان در آن .

داشتن هدفهاي بلندمدت و فداکردن فرصتهاي آني براي رونق آينده و احتراز از غافلگيري .

تعيين رسالت و شخصت سازمان .

نگرش بلند مدت در تخصيص منابع و تصميم گيري .

ضرورت انجام درون سازماني و تعهد مشترک عمومي در قبال برنامه و مسير حرکت.

اتخاذ سياست و تاکيدهايي به عنوان وسيله اي براي تحقق هدفهاي سازماني .

جايگاه هدف وسياست در استراتژي :

در صورتي که استراتژي در  واقع مسير دستيابي به هدف را تعيين ميکند که خود مي تواند حامل سياستهاي متعددي نيز باشد لذا سياست طريق دستيابي بر هدف را مشخص مي کند , ولي استراتژي بيشتر مسير تحقق هدف را تعيين مي کند.

 

تاکتيکها صفبندي هاي هستند کوتاه مدت , انطباقي : عملي و تعاملي که نيروهاي متقابل , آنها را براي دستيابي به هدفهاي محدود به کار ميگيرند. استراتژي مبناي مستمر را براي جهت دهي به اين انطباقها به سوي مقاصدي گسترده تر مشخص مي کند .

فرايند طراحي مديريت استراتژيک

ديويد در سال 1990 مدلي ارائه مي کند که مديريت استراتژيک را به طور کلي فرايندي سه مرحله اي تعريف کرده است .

گام اول : تدوين استراتژي

گام دوم : اجراي استراتژي

گام سوم : ارزيابي استراتژي

 

 

فرايند تصميم گيري استراتژيک

مدير در فرايند تدوين, طراحي, اجرا, ارزيابي مديريت استراتژيک با پديده تصميم گيري استراتژيک روبه رو است, تصميم گيري استراتژيک تدبيري براي رسيدن به هدفهاي نهايي سازمان است. مدير بايستي مشخص کند چه سياست ها, برنامه ها و ابزاري مي تواند او را در رسيدن به اهداف کمک کند.

جان ديوئي در اثر تحقيقاتي که در سال 1910 انجام داد به اين نتيجه رسيد که حل مسئله مستلزم چهار مرحله مختلف به شرح زير است :

1- رويداد و يا جرياناتي که تصميم گيرنده را متوجه وجود مسئله مينمايد .

2- نوع مسئله , ابعاد و ويژگيهاي آن مورد بررسي قرار گرفته , شناسايي مي شود .

3- جستجو و تجسس براي يافتن راه حلهاي مختلفي که مي تواند مسئله را حل کند , آغاز مي گردد.

4- عواقب ناشي از انتخاب و به کار بستن هر راه حل , مورد بررسي قرار گرفته و بر اساس اين ارزيابي , مناسبترين راه حل انتخاب و به مورد اجرا گذارده مي شود .

فصل دوم

فرايند مضمون بندي استراتژي سازماني

مقدمه

براي تدوين استراتژي سازمان بايستي مدلي را تعريف کرد, مدلهاي استراتژيک از ابعاد مختلف توسط دانشمندان مديريت تدوين و ارائه گرديده است. اين مدلها هر کدام به تناسب شرايط و مقتضيات و ديدگاه محقق مربوطه ابعادي از برنامه ريزي استراتژ يک را در نظر گرفته اند .

برنامه ريزي استراتژيک

اين استراتژي توسط تيلور (Taylor) در سال 1975 بيان شد,      برنامه ريزي جامع يا استراتژيک فرايندي است که ضمن آن اهداف و خطوط کلي فعاليتها و ماموريت هاي سازمان در دراز مدت تعيين ميشود. تشخيص اولويتها و تعيين اقدامات اصلي و کليدي که براي نيل به اهداف سازمان ضروري است در برنامه ريزي جامع انجام مي گيرد .

 

مدل خط مشي هاروارد

اندرسن در سال 1980 مدل خط مشي هاروارد معروف به SWOT  که مخففThreats (T)  (تهديد)  Opportunities(O) (فرصتها) و نقاط ضعف (Weaknesses)  (W) و بالاخره نقاط قوت (S) Strengths   است را بيان کرد.

 

Wt (Maxi- Mini)

در اين حالت هدف از استراتژي   کاهش حتي الامکان نقاط ضعف و تهديدات مي باشد .

Wo (Maxi- Mini)

دومين استراتژي هدفش کاهش نقاط ضعف و افزايش فرصتهاست. در اين حالت شرکتها به علت برخورداري از ضعفهاي اساسي امکان استفاده از فرصتهاي به دست آمده را ندارند.

St (Maxi- Mini)

اين استراتژي بر اساس توانمندي شرکت در مقابل تهديدات بناشده است . هدف آن اين است که توانمنديهاي موجود را افزايش داده و در مقابل تهديدات را کاهش دهد.

So (Maxi- Mini)

هر شرکتي علاقه مند است که هميشه در اين موقعيت قرار داشته باشد تا بتواند بهره گيري از توانمنديها و فرصتها را به حداکثر برساند .

استراتژدي صنفي

اين الگو توسط اندروز در سال 1980مطرح شد , استراتژي صنفي يک موسسه عبارت است از الگوي تصميم سازي که بر اساس آن هدفهاي عمده , هدفهاي جزئي و مقاصد سازمان را معين و مشخص مي شود .

 

 

اصولا اين مدل داراي دو بعد است : بعد تدوين و بعد اجرا , اقدامات اساسي براي تدوين استراتژي شناخت فرصتها و تهديدها وموجود و دست يافتني شناسايي نموده , توانمنديهاي عملي و بالقوه را براي برخورد با بازار برآورد مي کند.

 

مدل رقابتي پورتر

اساس اين استراتژي بر رقابت مي باشد . تلاش براي کسب سهم بيشتر در بازار رقابت, تنها در حرکتهاي رقبا متجلي نمي شود. بلکه رقابت در يک صنعت در اصول اقتصادي آن ريشه دارد و نيروهاي رقابيتي وجود دارند که فراتر از رقبا هستند. مشتريان, عرضه کنتدگان مواد اوليه, نورسيدگان بالاقوه و کالاهاي جانشين همگي رقابتي هستند. که ممکن است بر حسب نوع رشته صنعتي کم و بيش برجسته و فعال باشند. وضعيت رقابتي در يک صنعت متکي به پنج نيروي اساسي است که در نمودار زير بيان شده است:

 

مدل نظام برنامه ريزي استراتژيک

لورنج در سال 1980 ولانج در سال 1986 اين مدل را طرح کردند . لورنج معتقد است هر نظام برنامه ريزي استراتژيک بايد به اين چهار پرسش اساسي پاسخ دهد :

به کجا مي رويم ؟ (فلسفه وجودي )

چگونه مي خواهيم به مقصد برسيم ؟ ( استراتژيها )

امکانات ما براي اقدام چيست ؟ ( بودجه )

چگونه آگاه شويم که در مسير درست در حرکتيم ؟( کنترل )

مدلهاي برنامه ريزي استراتژيک داراي ويژگيهايي مي باشد:

ارائه سيستمي منظم براي اجراي تصميمهاي مهم در سطوح و مشاغل مختلف سازمان

تخصيص و کنترل منابع در چارچوب يک استراتژي از طريق تصميم گيري منطقي

اقدام به پوشش کامل کليه زمينه هاي کليدي تصميم گيري

مفروضات اين مدل عبارتند از :

تنظيم و اجراي استراتژي بايد منطقي و مبتني بر پيش بيني باشد .

مجموعه استراتژي هاي يک سازمان بايد يک کل همساز را تشکيل دهد

سازمان مي تواند از مرکز کليه  يا اکثر عمليات داخلي را کنترل کند .

شاخصهاي اهداف, مقاصد در عملکرد را مي توان به وضوح مشخص کرد .

اطلاعات راجع به عملکرد با هزينه منطقي قابل حصول است .

مدل رايت

رايت مدل زير را در سال 1992 بيان کرده است اين مدل داراي پنج مرحله اصلي است که همه مراحل تحت تاثير نظام اطلاعاتي است .

 

مدل مينتزبرگ

مينزبرگ در سال 1990 مدلي را براي انتخاب استراتژي ارائه  داده است در اين استراتژي مينتزبرگ بحث ارزيابي نقاط قوت و ضعف داخلي و ارزيابي فرصتها و تهديدات محيطي را مطرح مي کند و اين ارزيابي تحت تاثير باورهاي مدير , باورهاي و ارزشهاي اجتماعي قرار گرفته است و استراتژي مناسب انتخاب شده و در گامهاي بعدي ارزيابي استراتژي و اجراي آن را مورد تاکيد قرار ميدهد .

 

مدل هيل

هيل در سال 1992 مدلي را براي طراحي استراتژي ارائه مي دهد که نسبتا مدل جامعي است و برگرفته شده از همه نظرات و ديدگاههاست. عناصر اصلي اين مدل در شکل زير آمده است.

 

مدل ديويد

اين مدل توسط ديويد در سال 1990 بيان شد اين مدل در سه گام طراحي شده است :

گام اول : تدوين استراتژي

گام دوم : اجراي استراتژي

گام سوم : ارزيابي استراتژي

گام اول : تدوين استراتژي : در گام اول در تدوين استراتژي گامهاي زير برداشته مي شود:

اهداف , ماموريتها و استراتژي جاري سازمان مورد بررسي و شناخت دقيق قرار ميگيرد .

عوامل موثر محيط خارجي شامل فرصتها و تحليلها مشخص مي شود.

عوامل موثر محيط داخلي شامل نقاط قوت و ضعف تعيين مي شود .

اهداف غايي بر اساس فرصتها و نقاط قوت تدوين ميشود .

پس اهداف غايي در قالب اهداف عملياتي و استراتژي اجرايي تدوين مي شود .

اهداف استراتژي عملياتي در زمينه مديريتي , مالي , بازاريابي , توليد, تحقيق , و توسعه به صورت وظيفه اي مشخص مي شود .

گام دوم : مرحله اجرا

در مرحله اجرا منابع انساني و مادي لازم تخصيص داده مي شود, طبيعي است استراتژي قابل اجراست که منابع براي اجراي آن وجود داشته باشد, استراتژي بايد بر اساس منابع و توانمندي امروز اجرا شود

گام سوم : ارزيابي استراتژي

در اين مرحله با استفاده از يک نظام اطلاعاتي فعال اجراي استراتژي را در مقايسه با اهداف مورد ارزيابي قرار مي گيرد

 

فصل سوم

تدوين هدفهاي بلندمدت و انواع استراتژي هاي اصلي

مقدمه

هدفهاي بلندمدت بيانگر نتيجه هاي مورد انتظار از اجراي استراتژيهاي مشخصي مي باشد. استراتژيستها براي دستيابي به هدفهاي بلندمدت مورد نظر راههاي عملي پيشنهاد مي کنند. چارچوب زماني اين استراتژيها و هدفها بلند مدت بايد با هم سازگار باشند که معمولا بين 2 تا 5 سال طول ميکشد .

 

هدفها  بلندمدت بايد به صورت کمي, واقعي, قابل درک, چالشگر داراي سلسله مراتب سازماني , قابل دستيابي و با هدفهاي واحدهاي سازماني سازگار باشند.

براي دست يافتن به موفقيت بلندمدت, استراتژيستها معمولا در حوزه هاي زير هدفهاي بلندمدت را تعيين مي کنند:

سود آوري

بهره وري

موقعيت رقابتي

بهبود کارکنان

روابط کارکنان

رهبري تکنولوژي

مسئوليت اجتماعي

ويژگيهاي هدفهاي بلندمدت :

قابل قبول

انعطاف پذيري

قابل اندازه گيري

برانگيزاننده

قابل فهم

مناسب

قابل دسترس

 

انواع استراتژيها

استراتژيهاي اصلي راه رسيدن به هدفهاي بلند مدت را نشان ميدهند. بنابراين استراتژيهاي اصلي را مي توان به عنوان رويکردي کلي و فراگير که فعاليتها  عمده را رهبري مي نمايند تعريف کرد .

استراتژي يکپارچگي (ادغام)

استراتژيهاي ادغام عبارتند از عمودي به بالا, ادغام عمودي به پايين و ادغام افقي که به تعريف و کاربرد هر کدام مي پردازيم :

الف) ادغام به بالا

مقصود از ادغام عمودي بالا اين است که شرکت با خريدن شرکتهاي پخش يا خرده فروشها مي کوشد بر ميزان کنترل خود بر توزيع بيفزايد.

ب) ادغام عمودي به پايين

ادغام عمودي به پايين يکي از استراتژيهايي است که شرکت مي کوشد در اجراي آن بر ميزان مالکيت خود بيفزايد و شرکت عرضه کننده مواد اوليه را خريداري نمايد. به ويژه زماني اين استراتژي مناسب هستند که شرکت به عرضه کنندگان مواد اوليه خود اعتماد کافي نداشته باشد, آنها قيمتها را بسيار با لا منظور کنند يا اين که نتوانند نيازهاي شرکت را تامين کنند .

ج ) ادغام افقي

منظور از ادغام افقي اجراي يکي از استراتژيهاي  است که شرکت      مي کوشد شرکتهاي رقيب را به مالکيت خود در آورد تا بتواند ميزان کنترل خود بيافزايد. در ادغام افقي امروزه استراتژي رشد معمول است, ادغام شرکتها در يکديگر, خريدن شرکتها رقيب و بلعيدن شرکتهاي ديگر از جمله مصاديق آنها مي باشد.

استراتژيهاي متمرکز

گاهي رسوخ در بازار, توسعه بازار و توسعه محصول را استراتژيهاي متمرکز مي نامند. زيرا آنها به تلاشهاي متمرکز و فشرده اي نياز دارند تا شرکت بتواند بدان وسيله محصولات خود را از نظر رقابتي بهبود بخشد.

رسوخ در بازار

شرکتها در اجراي استراتژيهاي مبتني بر رسوخ در بازار مي کوشند از مجراي تلاشهاي بازاريابي سهم بازار محصولات و خدمات کنوني خود را افزايش دهند .

 

رسوخ در بازار شامل اقدامات زير است: افزايش عده فروشندگان, افزايش هزينه هاي تبليغات, ترويج گسترده براي افزايش فروش و تقويت روابط عمومي و تبليغات.

توسعه بازار

مقصود از توسعه بازار عرضه خدمات يا محصولات جديد به مناطق جغرافيايي جديد است. در اين استراتژي محصولات فعلي, غالبا فقط با تغييرات صوري, به مشتريان در بازارهاي مربوطه از طريق افزودن کانالهاي توزيع جديد يا با تغيير دادن محتواي تبليغات, وسايل ترويج فروش را شامل مي شود: برخي از روشها عبارتند از افزايش نرخ مصرف مشتريان فعلي, جذب مشتريان رقبا جذب ديگران به خريد محصول.

توسعه محصول

منظور از توسعه اين است که شرکت مي کوشد از طريق بهبود بخشيدن يا اصلاح محصولات و خدمات کنوني بر ميزان فروش بيفزايد. معمولا اصلاح محصولات يا خدمات مستلزم هزينه زياد تحقيق و پژوهش است.

 

استراتژي توسعه محصول غالبا براي طولاني شدن دوره زندگي محصولات فعلي يا براي استفاده از حسن شهرت و نام تجاري به کار مي رود .

استراتژيهاي تنوع

 شرکت به سه روش عمده استراتژيها خود را متنوع مي کنند. تنوع همگون, تنوع نا همگون و تنوع افقي .

تنوع همگون

 

عبارت است از استراتژي که شرکت مي کوشد محصولات و خدماتي جديد ولي مرتبط بر محصولات و خدمات خود بيافزايد. در اين استراتژي خريد يا ايجاد يک کسب و کارجديد با امکانات موجب     هم افزايي کسب و کار مي شود روشهايي مانند افزايش ارزش سهام موسسه, افزايش در نرخ رشد موسسه, سرمايه گذاري جديد, تنوع بخشيدن به خط توليد, به دست آوردن فوري يک منبع جديد, افزايش کارايي و سودآوري در راستاي استراتژي تنوع مي باشد.

تنوع افقي

 

منظور از تنوع افقي اين است که شرکت محصولات و خدماتي جديد ولي بي ربط, به محصولات و خدمات خود مي افزايد و به مشتريان کنوني خود عرضه مي کند .

تنوع ناهمگون

 

در اين استراتژي شرکت محصولات و خدمات جديد ولي بي ربط به بازار عرضه مي کند. برخي از شرکتها مي کوشند از طريق اجراي استراتژي مبتني به تنوع ناهمگون بر تنوع محصولات خدمات خود بيافزايد .

استراتژي تدافعي

 

سازمان علاوه بر استراتژي يکپارچکي, متمرکز و تنوع بخشيدن به فعاليتها درصدد اجراي استراتژيهاي ديگري هم بر مي آيند اين استراتژيها عبارتند از: تشکيل مشارکت, کاهش فروش بخشهايي از سازمان يا انحلال شرکت, که به عنوان استراتژيهاي تدافعي در شرايط خاصي مورد استفاده قرار مي گيرند.

مشارکت

 

در اجراي استراتژي مشارکت, شرکت با دو يا چند شرکت يک شرکت تضامني موقت يا کنسرسيوم تشکيل مي دهند و از فرصت پيش آمده بهره وري مي نمايند. در اين استراتّژي شرکت در موضع تدافعي است و براي حفظ وضع موجود و بقا با کمک دو يا سه شرکت اين فرايند را انجام مي دهد.

استراتژي کاهش

هدف اين استراتژي حفظ بقا و موجوديت سازمان است از اين استراتژي به دو شکل انفرادي يا ترکيبي استفاده مي شود .

 

الف ) کاهش هزينه : هزينه جاري , پرسنلي , سرمايه گذاري , بازاريابي با حذف و تعديل فعاليتعاي کاهش يابد .

ب) کاهش دارايي : از طريق فروش زمين , ساختمان , تجهيزات غير ضروري براي فعاليت هاي اساسي موسسه و حذف ريخت و پاشها دارايي کاهش يابد .

استراتژي واگذاري يا سلب مالکيت

در اين استرتژي فروش يک واحد مستقل يا بخشي از سازمان مورد توجه قرار مي گيرد. هنگامي که استراتژي کاهش موفق به انجام تغيير جهت دلخواه شود, مديران استراتژيک غالبا تصميم به فروش موسسه مي گيرند .

استراتژي انحلال

 فروش تمام داراييها به ارزش واقعي را انحلال شرکت مي نامند . انحلال به عنوان نوعي شکست به حساب آمده است و از نظر عاطفي مي تواند استراتژي بسيار مشکلي به حساب آيد .

استراتژي ترکيب

بسياري از شرکتها درصدد بر مي آيند دو يا چند استراتژي را به صورت همزمان در هم ترکيب نمايند ولي اگر دامنه اين فعاليت بيش از انداره گسترش يابد داراي خطرات بسيار سنگين خواهد بود .

فصل چهارم

آشنايي با متغيرهاي اساسي استراتژيک سازماني

مقدمه

اصولا در طراحي استراتژي سازمان بايستي مديريت نسبت به شناخت يکسري متغيرهاي دروني و بيروني سازمان اقدام نمايد. در اين فصل متغيرهاي استراتژيک مورد بررسي قرار مي گيرد .

بخش اول : عوامل اجتماعي و انساني 

تعدادي از عوامل تاثيرگذار اجتماعي , انساني خارج از سازمان عبارتند از :

جمعيت شناختي

الف ) جعيت کشور به تفکيک جنس (زن و مرد)

ب)جمعيت کشور به تفکيک سن و هرم سني .

ج) جمعيت کشور به تفکيک منشا اجتماعي ( شهري, روستايي, عشايري)

 

د) بعد هر خانوار

ه) نرخ مرگ و مير و اميد به زندگي بر حسب جنس

و) نرخ رشد جمعيت

ز) مهاجران فصلي و غير فصلي

 

نيروي انساني و اشتغال

 

پديده اشتغال جنبه فني, اقتصادي, اجتماعي دارد که در جامعه اثر بسيار بالايي دارد, يکي از مسائل مهم اجتماعي هر جامعه ايجاد زمينه اشتغال نيروي انساني است, در هر جامعه با هر فرهنگ و بافتي يکي از مطالبات جدي مردم از دولت ايجاد زمينه اشتغال است.

در تحليل پديده اشتغال بايستي به متغيرهاي زير توجه کرد :

الف ) توزيع جمعيت فعال بر حسب بخشهاي عمده اقتصادي

ب) توزيع جمعيت فعال و غير فعال

 

ج) توزيع جمعيت فعال بر حسب شاغل, بيکار و جوياي کار

ه) سطح تخصيص و مهارت نيروي انساني در سطوح مختلف

و) ارتباط بين کارکنان و مديران

 

آموزش و پژوهش

براي نيل به هدف, هر سازماني, چه کوچک و چه بزرگ, بايد کادري از نيروهاي لايق و کار آمد را در اختيار داشته باشد. دبستان, دبيرستان و دانشگاه, نظامي براي تربيت و آموزش دانش و معلوماتي است که افراد را براي ورود به اجتماع و خدمات موثر آماده مي سازد.

در توجه به اين عامل متغيرهاي زير را بايستي مورد توجه قرار داد :

 

الف ) توزيع درصد باسوادان بر حسب گروههاي عمده سني و جنس

ب) توزيع درصد باسوادان بر حسب مقاطع تحصيلي

ج) تعداد و درصد مراکز ارائه دهنده خدمات آموزشي بر حسب مقاطع تحصيلي .

د) مراکز تحقيقاتي و اطلاعاتي کشور

ه) تعداد محققان به تفکيک رشته هاي کاري .

و) بودجه و درصد تحقيقات در کل و در رشته هاي تخصصي

شرايط جغرافيايي

 

اقليم و شرايط جغرافياي در فرهنگ, آداب, رسوم, سطح زندگي, سيستم سياسي و اقتصادي اثر بسيار دارد, شناخت شرايط محيط جغرافيايي از نظر نوع آب, خاک, موقعيت هنگامي مطلوب است.

در تجزيه و تحليل شرايط جغرافيايي بايستي به نکات زير توجه کرد :

 

الف) بازدهي سيستمهاي حمل و نقل (راه آهن, دريايي, زميني, هوايي)

ب) نزديکي مراکز توليد به مصرف

ج) ميزان دسترسي به منابع و مواد خام مورد نياز داخلي

د) ميزان دسترسي به امور زيربنايي (آب, برق, گاز و ...)

شرايط فرهنگي

فرهنگ مجموعه باورها , اعتقادات , هنجار ها , بينش و ديدگاه ها, آداب و رسوم يک جامعه را تشکيل مي دهد که نقش تعيين کننده اي در زندگي افراد دارد, باورهاي فرهنگي زيربناي رفتارها و حرکات افراد هر جامعه را تشکيل ميدهد.

برخي از عناصر فرهنگي که در تجزيه و تحليل بايستي مورد توجه قرار گيرند عبارتند از :

الف ) باورها و انديشه ها حاکم بر زندگي

ب) طبقات اجتماعي و زير فرهنگهاي آنها

ج) نرخ تغييرات فرهنگي _ اجتماعي

د) ميزان تعلق به فرهنگ خودي و تلاش براي زدودن آن از خرافات و بروز کردن آن با توجه به شرايط متحول جهاني .

متغير هاي مربوط به منابع انساني در سازمان

 

اهميت استراتژيهاي وظيفه اي در حوزه منابع انساني در سالهاي اخير رايجتر و فراگيرترشده است . مديريت منابع انساني را شناسايي, انتخاب استخدام, تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف کرده اند .

 

مسائل مديريت منابع انساني فقط به يک حوزه تخصصي محدود نمي شود, بلکه تصميمات و عملکرد مديريت منابع انساني در کليه سطوح و به تبع بر کل استراتژي سازمان تاثير مي گذارد .

 

همچنين تغيير و تحولات سريع و پيچيده تر شدن محيط از جمله عوامل مهمي است که در گسترش نقش مديريت منابع انساني در سازمان موثر بوده است. امروزه تغيير قوانين بهداشت ايمني, آموزش نيروي انساني سيستم استخدام, پرداخت عادلانه از جمله مواردي است که بر بهره وري نيروي انساني تاثير دارد.

 

يکي از مسائل مهم در مبحث مديريت منابع انساني فرايند اجتماعي کردن نيروي انساني است. توجه به نکات زير اين فرايند را اثربخشتر خواهد کرد و تاثير مستقيم در استراتژي دارد.

 

فرد تازه وارد را بايستي بر اساس طرح و برنامه تدوين شده قبلي وارد سازمان نمود .

اجتماعي شدن مي تواند فردي يا گروهي باشد  .

همچنين مسئوليت اجتماعي کردن افراد تازه وارد بايستي با انگيزه و نسبت به سازمان تعلق داشته و تجربه و اطلاعات کافي را داشته باشد.

بخش دوم : متغيرهاي ساختاري

مقدمه

از ديدگاه سيستمي براي تدوين استراتژي سازمان بايستي ابعاد مختلف آن را مورد تجزيه وتحليل قرار دهد . ابعاد سازماني به دو گروه طبقه بندي مي شوند : ساختاري و محتوايي

 

 

ابعاد ساختاري بيانگر ويژگيهاي دروني يک سازمان هستند و آنها مبنايي به دست مي دهند که مي توان بدان وسيله سازمانها را اندازه گيري و با هم مقايسه کرد. ابعاد محتوايي معرف کل سازمان هستند که بر ابعاد ساختاري اثر مي گذارند. ابعاد ساختار سازمان عبارتند از :

پيچيدگي

 

پيچيدگي به ميزان تفکيکي که در سازمان وجود دارد اشاره مي کند. تفکيک افقي ميزان يا حد تفکيک افقي بين واحدها را نشان مي دهد. تفکيک عمودي به عمق يا ارتفاع سلسله مراتب سازماني نظر دارد. تفکيک بر اساس مناطق جغرافيايي اشاره دارد .

رسميت

دومين جزء ساختار سازماني, رسميت است. رسميت به ميزان يا حدي که مشاغل سازماني استاندارد شده اند, اشاره مي کند .

در خصوص رسميت بايستي به نکات زير توجه کرد:

رسميت مي تواند واضح و صريح و يا مبهم و تلويحي باشد که دومي هم اسناد مکتوب و هم ادراک کارکنان را از ميزان رسمي بودن را دبردارد .

ميزان رسميت بين سازمانها نسبت به هم متفاوت بوده و همچنين در درون سازمانها نيز اين تفاوت به درجات مختلفي وجود دارد .

رسميت نه تنها بر حسب مشاغل تخصصي يا حرفه اي متفاوت است بلکه بر حسب سطوح سلسله مراتب سازماني و واحدهاي وظيفه اي سازماني نيز قابل تغيير و تفسير است .

ارتباط تمرکز, پيچيدگي و رسميت

 

مدارک و شواهد دلالت بر يک رابطه معکوس بين تمرکز و پيچيدگي دارد. عدم تمرکز با پيچيدگي سطح بالا مرتبط مي شود. براي مثال افزايش در تعداد متخصصان حرفه اي به معناي افزايش در تخصص حرفه اي به معناي افزايش در تخصيص و توانايي مورد نياز براي اخذ تصميمات است .

 

رابطه تمرکز و رسمي بودن به همان انداره که رابطه تمرکز و پيجيدگي روشن و واضح بود, مبهم و نامعلوم است. رسميت زياد, مي تواند يا يک ساختار متمرکز و يا يک ساختار غير مترکز مرتبط شود .

 

سازمانهايي که بيشتر کارکنان آنها غير متخصص اند مي توان انتظار داشت که به منظور راهنمايي اين افراد قوانين و مقررات متعدد تدوين شده باشد وقتي مديريت اختيار متمرکز را در سازمان حفظ مي کند. مفروضات مديريت اقتدارگر بر سازمان مسلط ميگردد. در اين حالت کنترل از طريق رسميت و تمرکز تصميم گيري در سطح مديريت عالي به اجرا درمي آيد .

اندازه و ارتباط آن با تمرکز, پيچيدگي, رسميت

پيتر بلاو , و بر اساس تحقيقات در مورد موسسات دولتي, دانشگاهها و فروشگاهها دريافت که اندازه سازمان مهمترين عامل موثر ساختار سازمانهاست. از نظر وي افزايش اندازه سازمان, تفکيک ساختاري سازمان را افزايش مي دهد اما اين امر با نرخي کاهنده محقق مي گردد.

 

بر اساس تحقيق وي افزايش اندازه سازمان, ابتدا به طور سريع و سپس به طور تدريجي با افزايش تعداد شعبات محلي, تعداد پستهاي حرفه اي که تقسيم کار را متبلور مي سازد. تعداد سطوح عمودي در سلسله مراتب سازماني, تعداد بخشهاي عملياتي در واحد مرکزي و تعداد قسمتهاي هر بخش همراه مي شود .

 

از سوي ديگر افزايش اندازه سازمان و رسمي شدن عدم تمرکز و تفويض اختيار را به دنبال دارد .

بخش سوم : بازار ها و محيطها سازماني

مقدمه

در اين بخش بازار رقابتي, بازار کار و اشتغال, بازار عرضه کنندگان, دولت و نهادهاي دولتي, به عنوان عوامل مهم خارجي تاثير گذار بر تدوين استراتژي سازمان مورد بررسي و تحليل قرار مي گيرد.

 

موسساتي که داراري قدرت لازم در بازار هستند . در توليد کالا و خدمات جديد و افزايش سهم بازار از برتري استراتژيک برخوردار خواهند بود. نقاط قوت خود را از طريق مختلفي افزايش مي دهند .

 

در اين بخش به بررسي متغيرهاي که بايستي در تجزيه و تحليل بازار مورد توجه قرار گيرند پرداخته مي شود .

رقابت

ماهيت و ميزان رقابت در هر صنعتي به پنج نيرو بستگي دارد :

تهديد نوآمدگان, قدرت چانه زني مشتريان, قدرت چانه زني تامين کنندگان, تهديد محصولات يا خدمات جايگزين و روش کار رقباي فعلي.

 

جوهر صورتبندي استراتژي, دست و پنجه نرم کردن با رقابت است. با اين وجود به سادگي مي توان رقابت را بسيار محدود و بدبينانه فرض نمود. در حالي که برعکس شنيده مي شود مديران اجرايي گاهي از آن شکوه دارند رقابت تنگاتنگ در صتعت نه اتفاقي است و نه بد شانسي.

 

وضع رقابت در يک صنعت به پنج نيروي اساسي بستگي دارد. به فصل دوم فرايند مضمون بندي استراتژي سازمان , مدل پورتر مراجعه شود. قدرت مشترک اين نيروها, سود نهايي بالاقوه هر صنعت را تعيين مينمايند .

 

***به فصل دوم فرايند مضمون بندي استراتژي سازمان, مدل پورتر مراجعه گردد.

 

در صنعت کاملا رقابتي مدنظر اقتصادان, رقابت محدوديتي ندارد و ورود به صنعت سهل و ساده است. البته صنعتي با اين گونه ساختار بدترين چشم انداز را براي سودآوري بلندمدت ايجاد مي کند. هر چه نيروهاي مشترک کم قدرت تر باشند فرصت عملکرد بهتر بيشتر است.

نيروهاي رقيب يا مخالف

قدرتمندترين نيرو يا نيروهاي رقابتي سودآوري صنعت را تعيين ميکنند و بنابراين در تدوين استراتژي بزرگترين اهميت را دارند. به عنوان مثال حتي موسسه اي با موضع قوي در يک صنعت و بدون ترس از رقباي بالقوه, سود اندکي خواهد داشت اگر که با محصول جايگزين بهتر يا ارزانتري رو به رو شود.

 

نيروهاي مختلف در شکل دادن رقابت در صنعت اهميت دارند. در صنعت تانکرهاي اقيانوس پيما, نيروي کليدي احتمالا خريداران (شرکتهاي بزرگ نفتي) هستند, در حالي که در صنعت لاستيک نيروي کليدي خريداران قدرتمند و رقباي سخت جان اند .

تهديد ورود

 

رقباي نوآمده با خود ظرفيت جديد, علاقه به دست آوردن سهم بازار, و غالبا منابع قابل توجهي مي آورند. شرکتها از طريق خريد ساير شرکتها وارد صنعت ديکري مي شوند.

موانع ورود شش منشاء دارند :

 

1_ صرفه مقياس: اين صرفه ها از طريق مجبور ساختن داوطلبان به ورود با مقياس بزرگ يا قبول هزينه زيانبار, مانع از ورود آنها مي شود. صرفه مقياس در توليد, تحقيق , بازار يابي, و خدمات مهمترين موانع ورود به صنعت کامپيوترهاي بزرگ است, همان چزيري که زيراکس و جي ئي با تاسف به آن پي بردند. صرفه مقياس همچنين مي تواند به عنوان مانعي در توزيع, به کارگيري نيروهاي فروش , مالي و تقريبا همه بخشهاي موسسه عمل کند .

 

2-تمايز محصول : تشخيص نام تجاري با مجبور ساختن داوطلبان به پرداخت مخارج گزاف براي غلبه بر وفاداري مشتريان مانعي پرديد     مي آورد .

 

سرمايه لازم: لزوم سرمايه گذاران مالي بسيار زياد به منظور رقابتي شدن مانعي براي ورود ايجاد مي کند, به ويژه اگر اين سرمايه براي هزينه هاي غير قابل بازيافت تبليغات و تحقيق و توسعه اوليه باشد .

 

مضار هزينه, مستقل از اندازه: شرکتهاي تثبيت شده ممکن است برتريهايي در هزينه داشته باشند, که در دسترس رقباي بالاقوه نباشد, هر چند اندازه و صرفه مقياس قابل وصول آنها بزرگ باشد.

 

دسترسي به کانالهاي توزيع : فروشنده جديد بازار , البته بايد بتواند محصول و خدمات خود را توزيع نمايد . مثلا يک محصول غذايي جديد بايد از طريق شکستن قيمتها , ترويج , فعاليتعاي شديد فروش يا وسايل ديگر رقباي خود را در قفسه هاي سوپر مارکتها جابه جاکند .

 

خط مشي دولت : دولت مي تواند ورود به صنعت را از طريق کنترلهايي چون لزوم اخذ پروانه و محدوديت دسترسي به مواد اوليه, محدود يا حتي ممنوع نمايد. دولت همچنين مي تواند در موانع ورود از طريق کنترلهايي مثل استانداردهاي آلودگي هوا و آب و مقررات ايمني نقش غير مستقيمي ايفا کند .

تامين کنندگان و خريداران قدرتمند

تامين کنندگان مي توانند قدرت چانه زني خود را بر اعضاي صنعت از طريق افزايش قيمتها يا کاستن از کيفيت کالا و خدمات خريداري شده تحميل نمايد .

گروه تامين کنندگان در صورتي قدرتمند است :

تحت تسلط محدودي شرکت باشد و تمرکز آن بيش از بازاري باشد که به آن مي فروشد .

محصول آن منحصربه فرد يا دست کم متمايز باشد, يا هزينه هاي جابه جا کردن ايجاد کرده باشد .

 

مجبور نباشد با محصولات ديگر براي فروش به صنعت مربوطه دست و پنجه نرم کنند .

تهديد قابل توجهي نسبت به ادغام به جانب مصرف کننده در کسب و کار صنعت از خود نشان دهد .

صنعت , خريدار با اهميتي براي گروه تامين کنندگان نباشد .

گروه خريداران در صورتي قدرتمند است :

متمرکز باشد يا در حجمهاي بزرگ خريداري کند .

محصولاتي که از صنعت خريداري  مي کند استاندارد يا متمرکز نباشد .

محصولاتي که از صنعت مي خرد جزئي از محصول خود باشد و بخش قابل توجهي از هزينه آن را تشکيل دهد .

 

سود کمي داشته باشد که انگيزه قوي براي کاستن از قيمت خريد در آنها ايجاد نمايند.

محصولات صنعت بر کيفيت محصولات يا خدمات خريدار تاثيري نداشته باشد .

محصول صنعت براي خريدار صرفه جويي ايجاد کند .

تهديد قابل توجهي از طريق ادغام به جانب مواد اوليه براي ساختن محصول صنعت نشان دهد .

فعاليت استراتژيک

 

انتخاب تامين کنندگان براي خريد از آنها يا گروهاي فروشنگان براي فروختن به آنها توسط موسسه را بايد به چشم تصميم استراتژيک سرنوشت ساز ديد .

 

موسسه مي تواند با پيدا کردن تامين کنندگان يا خريداراني که حداقل قدرت را براي تاثير گذاري منفي بر آن دارند. موضع استراتژيک خود را بهبود بخشد . موقعيت موسسه اي که خريدار خود را انتخاب کند معمولي تر از همه است که به آن انتخاب خريدار گويند .

 

به عنوان يک قاعده , موسسه مي تواند به خريداران قدرتمند بفروشد و در عين حال سود آوري بالاي متوسط داشته باشد. تنها در صورتي که هزينه توليد آن در صنعت پايين باشد يا در صورتي که محصولاتش مشخصه هاي غير معمول اگر نگوييم منحصربه فرد داشته باشد. امرسون الکتريک در عرضه موتورهاي برقي به مشتريان بزرگ درآمد بالايي کسب مي کند, زيرا هزينه توليدش کمتر است و لذا مي تواند به قيمت رقبا برسد يا ارزانتر از آنها بفروشد .

محصولات جايگزين

محصولات يا خدمات جايگزين, از طريق محدود ساختن سقف قيمتي که مي تواند تعيين کرد توانايي صنعت را محدود مي سازد. در صورتي صنعت نتواند کيفيت محصول را بالا ببرد يا به نحوي آن را متمايز سازد (مثلا از طريق بازاريابي), از نظر درآمد و احتمالا رشد آسيب خواهد ديد .

 

روشن است که هر چه کالاي جايگزين مصالحه قيمت _ عملکرد جذاب تري داشته باشد سود بالقوه صنعت را محدود تر مي سازد. توليدکنندگان شکر که با کارخانجات مقياس بزرگ مقرون به صرفه عصاره فروکتوز که جايگزين براي شکر است روبه رو شدند, اين درس را به درستي آموخته اند .

 

کالاهاي جايگزين که لايق بيشترين توجه استراتژيک هستند آنهايي هستند که (الف) روند قيمت_ عملکرد آنها در مقايسه با محصول صنعت در حال بهبودي است (ب) توسط صنايعي توليد مي شوند که سودآوري بالايي دارند. در صورتي که به دلايلي در صنعتهاي کالاي جايگزين رقابت تشديد شود و موجب پايين آمدن قيمت يا بهبود عملکرد شود, جايگزين به سرعت وارد ميدان مي شوند .

در جستجوي موضع

رقابت در ميان حريفان موجود , شکل تکاپو بار موضع گيري را به خود مي گيرد و اين با استفاده از تاکتيکهايي مثل رقابت قيمت, معرفي محصول, تبليغات انجام مي شود. رقابت فشرده ناشي از حضور چند عامل است :

 

 رقابت تعدادشان زياد است و يا از نظر اندازه و قدرت تقريبا برابرند .

رشد صنعت کند است, مبارزه براي سهم بازار را که در ميان اعضاي با فکر گسترده نرخ مي دهد سرعت مي بخشد.

 محصول يا خدمات متمايز نيست يا هزينه انتقال ندارد, که خريداران را در کمند خود نگاه دارد, لذا هر موسسه اي در معرض هجوم ديگر رقبا هستند .

 

 هزينه ثابت بالاست و يا فاسدشدني است, که وسوسه قدرتمندي براي پايين آوردن قيمتها ايجاد مي کند. بسياري از شرکتهاي مواد اساسي, مثل کاغذ و آلومينيوم هنگامي که تقاضا فروکش مي کند از اين مسئله رنج مي برند.

 ظرفيت معمولا در مقياسهاي بزرگي افزايش مي يابد. چنين افزايش, مثل صنعت کلوريد و کلرين, توازن عرضه  تقاضاي صنعت را برهم ميزند و غالبا منجر به دورانهاي مازاد ظرفيت و کاهش قيمت مي شود.

 

 موانع خروج بلند اند. موانع خروج مثل : داراييهاي بسيار تخصص يا وفاداري مديريت به رشته اي از کسب و کار, شرکتها را حتي با درآمد کم يا بازده سرمايه منفي همچنان سرپا نگاه مي دارد, ظرفيت اضافي همچنان کار مي کند, سودآوري رقباي سالم آسيب مي بيند, و از آن بيماران به مويي آويخته  اگر کل صنعت از اضافه ظرفيت در رنج باشد, ممکن است از دولت تقاضاي کمک کند به ويژه اگر رقابت خارجي در ميان باشد .

 

 رقبا از نظر استراتژي , پيشينه و شخصيت متفاوتند. آنها نظرات مختلفي درباره نحوه رقابت کردن دارند و پيوسته شاخ به شاخ مي شوند. همچنان که صنعتي بالغ مي شود, نرخ رشد آن تغيير مي کند و موجب کاهش سود و غربال کردن مي شود .

صورت بندي استراتژي

پس از آنکه استراتژيک نيروهاي موثر بر رقابت در صنعت مربوطه و دلايل بنيادي آنها را ارزيابي نمود, مي تواند ضعفها و قوتهاي موسسه را تشخيص دهد. ضعفها و قوتهاي حياتي از نظر استراتژيک, وضعيت شرکت در برابر دلايل بنيادي هر يک از نيروهاست. در برابر جايگزينها چه وضعيتي دارند ؟ در برابر موانع ورود چه وضعيتي دارد ؟

پس استراتژيست مي تواند برنامه اي تدوين کند, شامل:

1- شرکت را در چنان موضعي قرار دهد که تواناييهاي آن بهترين آرايش دفاعي در برابر نيروهاي رقابتي را داشته باشد و يا

 2- اثرگذاري بر توازن نيروها از طريق حرکتهاي استراتژيک که در نتيجه موضع بهتري براي شرکت فراهم کند و يا

 3- پيش بيني کردن جابه جايي در عوامل لايه زيرين نيروها و پاسخ دادن به آنها با اميد استفاده از تغيير از طريق انتخاب استراتژي مناسب توازن حديد رقابتي, پيش از آنکه حريفان آن را تشخيص داده باشند. اکنون هر يک از اين رويکردها استراتژيک را به ترتيب بررسي مي کنيم.

تعيين موضع موسسه

نخستين رويکرد, ساختار صنعت را معين فرض مي کند و ضعفها و قوتهاي موسسه را با آن سازگار مي نمايد. استراتژي را مي توان به عنوان ساختن استحکاماتي در برابر نيروهاي رقيب و يا جستجوي موضعي درصنعت که در آن نيروها از همه جا ضعيفتر باشند تلقي نمود.

 

آگاهي از تواناييهاي موسسه و علل نيروهاي رقابتي روشن مي سازد که موسسه کجا بايد با رقابت روياروي شود و کجا از آن اجتناب نمايد. اگر شرکت توليدکننده اي با قيمت تمام شده پايين است. ممکن است تصميم بگيرد که در برابر خريداران قدرتمند بايستد, در حالي که مواظب است به آنها تنها محصولاتي را بفروشد که از رقابت کالاهاي جايگزين آسيب پذير نباشد .

اثرگذاري بر توازن

در برابر نيروهايي که رقابت را در صنعت پديد مي آورند, موسسه ميتواند يک استراتژي تهاجمي اتخاذ کند. اين موضع بيش از صرفا کنار آمدن با خود نيروهاست. يعني مي خواهد علت آنها را تغيير دهد .

 

نوآوري در بازاريابي مي تواند باعث برکشيدن هويت نام تجاري شود يا محصول را تمايز بخشد. سرمايه گذاري در تجهيزات مقياس بزرگ يا ادغام عمودي بر موانع ورود اثر مي گذارد. توازن نيروها بخشي نتيجه نيروهاي بروني است و بخشي در کنترل موسسه قرار دارد.

بهره برداري از تغيير صنعت

تکامل صنعت از نظر استراتژيک اهميت دارد, زيرا تکامل, تغيير در منابع رقابت را با خود دارد. مثلا در مفهوم آشناي چرخه زندگي محصول, نرخ رشد تغيير مي کند, همچنانکه کسب و کار بالغتر مي شود تمايز محصول کاهش مي يابد و شرکتها به ادغام تمايل نشان مي دهند.

 

روشن است که روندهايي که از نظر استراتژيکي بالاترين اولويت را دارند, روندهايي هستند که برمهمترين منابع رقابت در صنعت اثر مي گذارند و علتهاي جديدي را به صف مقدم مي کشانند. به عنوان مثال, در بسته بندي اسپري, اکنون روند به جانب تمايز کمتر محصول است و اين به نوبه خود قدرت خريدار را تقويت کرده, موانع ورود را کاهش داده, رقابت را فشرده تر کرده است .

 

چارچوب تجزيه و تحليل رقابت را مي توان براي پيش بيني سودآوري واقعي صنعت هم بهم کار برد. در برنامه ريزي بلندمدت, بايد هر يک از نيروهاي رقابتي آزمون شوند اهميت هر يک از علتهاي لايه زيرين را پيش بيني نمود, سپس تصوير جامعي از تواناييهاي سوآوري صنعت را مي توان تدوين کرد .

 

چارچوب تجزيه و تحليل رقابت در صنعت, براي تعيين استراتژي تنوع منافع مستقيمي دارد. براي پاسخ دادن به اين سوال بي نهايت دشوار در تصميمات نقشه راهنمايي ارائه مي کند. از آميختن اين چارچوب با قضاوت در به کار بردن آن, موسسه مي تواند صنعتي يا آينده خوب را پيش بيني کند زماني که اين آينده خوب در قيمت پيشنهادي داوطلبان خريد شرکتها منعکس شده باشد, مورد شناسايي قرار مي گيرد .

رقابت چند جانبه

مديران سطح بالاي موسسات به تعريف و تعيين کسب و کارها به عنوان گامي پر اهميت در تدوين استراتژي توجه بسياري معطوف نموده اند .

 

متخصصان بسيار تاکيد کرده اند که در تعريف  کسب و کارها بايد از محصول فراتر و به کارکرد آن انديشيد واز مرزهاي ملي به رقابت بالقوه جهاني, از رده رقباي فعلي موسسه به کساني که ممکن است فردا رقيب موسسه باشند عبور کرد. در نتيجه اين فشارها, تعريف درست صنعت يا صنايعي که موسسه در آن قرار دارد موضوعي است که توافق بر سر آن به سادکي صورت نميگيرد .

 

کليد رشد حتي ادامه حيات پيدا کردن جايگاهي است که در برابر حملات حريفان قديم يا جديد ايمن تر باشد, و از جانب خريداران, تامين کنندگان و کالاهاي جايگزين کمتر آسيب پذير باشد. پيدا کردن چنين جايگاهي شکلهاي گوناگون دارد .

 

تحکيم ارتباط با مشتريان موافق , تمايز محصول از نظر ذاتي يا رواني از طريق بازاريابي , ادغام به جانب مواد اوليه يا به جانب مصرف کننده يا به دست آوردن رهبري فن شناختي .

بازاريابي و توزيع

عنصر بازاريابي و توزيع به فرايند پس از توليد کالا و مبادلات آن با مشتريان مي پردازد .

 

توجه به اين عنصر محيطي باعث دوام و بقا سازمان مي شود . عنصر بازاريابي و کانالهاي توزيع بايد به صورتي نوآورانه با توجه شرايط و اوضاع و احوال زماني و مکاني مورد تحليل و بررسي قرار گيرد. اصولا بازاريابي به امر فروش و در نهايت به سود سازمان توجه دارد.

 

برابر ساختار زير در فرايند تبديل فروش به سود عاملي مانند اندازه, بازار, سهم بازار قيمت فروش و بهاي تمام شده دخالت دارند .

سود = [بهاي تمام شده – قيمت فروش ] * سهم بازار * اندازه بازار

 

راه حل پذيرفته شده براي افزايش سود, افزايش سهم بازار به شمار    مي آيد که از مزاياي زيادي برخوردار است. بنا به دلايل زير با افزايش سهم بازار توان رقابت سازمان زياد مي شود.

 

الف) با افزايش توليد , بهاي تمام شده هر واحد محصول تقليل مي يابد.

ب) آشنايي مشتريان بالقوه با نام محصول بيشتر مي شود .

ج ) فرصت ايجاد تماس با مشتريان افزايش ميابد و طبعا جريان اطلاعات دريافتي از آنان بيشتر مي شود

 

سازمان مي تواند با افزايش سهم بازار و دستيابي به امتياز« بهاي تمام شده کمتر» ضمن ايجاد تغييراتي در محصول ميزان جذابيت آن , اثر بخشي فعاليتهاي تبليغاتي و ترويج فروش خود را افزايش دهد که نهايتا منجر به برتري سازمان نسبت به رقبا در زمينه بازاريابي و فروش خواهد شد . آثار اين موضوع بع شرح زير است :

 

ايفاي نقش رهبري در بازار با حربه هزينه توليد پايين. هزينه توليد پايين, خريد را براي مشتريان صادر و کالا را براي آنان جذابتر ميسازد به اين ترتيب مي تواند هزينه هاي بازاريابي را در محدوده اي معقول کنترل کند.

 

متمايز ساختن کالا نسبت به کالاي رقبا. برتري نسبت به رقبا اهداف را پشتيباني مي کند .

 

رقابت همه جانبه. حفظ برتري نسبت به رقبا در دو زمينه فوق در يک محدوده مشخص سهم قابل قبولي از بازار کالاهاي خاص را براي سازمان مي خرد و به اين ترتيب حتي اگر سازمان قدرت رهبري در بازار را پيدا نکند خواهد توانست به حيات خود ادامه دهد .

حالتهاي مختلف بازار يابي عبارتند از:

 

1. فعاليتهاي بازاريابي را به شدت تحت تاثير فعاليتهاي توليدي قرار       مي دهد .

2. تحقق هدفهاي سازمان را در گرو موفقيت فعاليتهاي بازاريابي قرار ميدهد .

3. فعاليتهاي بازاريابي و توليدي را تعادل ميسازد .

تعيين اهداف بازاريابي

 

در راس ساختار هدف بازاريابي تعيين هدف فروش و سهم بازار قرار دارد. گاه اهداف را به گونه اي مي توان تعيين کرد که بر سود سازمان اثر منفي نگذارد .

 

هدف سود به معناي «فروش» منهاي «بهاي تمام شده» بايد با توجه به فروش و سهم بازار تعيين شود .

خط مشي هاي تخصيص منابع براي تحقق اهداف سازمان

خط مشي تخصيص منابع براي فعاليتهاي بازاريابي با امر رقابت در بازار سروکار دارد با توجه به انواع رقابت منتج از شرايط بازار, منطقه, محدوده زماني, شدت تاثير, ويژگيهاي محصول, جايگاه سازمان در بازار خط مشي هاي مورد بحث تعيين ميشوند .

موار زير نمونه هايي از رقابت هستند

 

رقابت متمرکز يا پراکنده الف) رقابت متمرکز . تلاشهاي زيادي در يک بخش محدود در بازار متمرکز مي شود تا در آن محدوده عملکرد مطلوبي را به وجود آورد .

 

ب) رقابت پراکنده و گسترده . تلاشها بين بخشهاي مختلف بازار تقسيم ميشود تا توزيع تلاشها بين آن بخشها متعادل باشد .

 

2-رقابت کلي يا در يک منطقه محدود . انتخاب رقابت کلي يا رقابت محدود يا هر شکل ديگري از رقابت با توجه به منطقه و منابعي که در دسترس سازمان است مشخص مي شود .

 

رقابت کاري يا رقابت محافظه کارانه . الف) رقابت کاري . اين نوع رقابت بر رقبا اثر کاري باقي مگذارد .

ب) رقابت محافظه کارانه . موانعي در راه رقبا ايجاد کرده ولي به ايشان اعتراض نميکنيم قلمرو زماني را نيز بايد به دو نوع رقابت فوق اضافه کرد .

 

رقابت خلاق يا تقليدي . سازمانهايي که داراي منابع غني هستند ميتوانند با تقليد و ايجاد امتيازات ديگر از رقباي پيشرو جلو بيافتند سازمانهاي ضعيف ممکن است قادرنباشند بخشهايي از بازار را که توسط رقباي قبلي جذب نميشود, بدست آورند در حالي که ممکن است موسساتي که داراي منابع کم هستند ولي ازخلاقيت خوبي برخوردارند بتوانند بخشهايي از بازار را رقباي قوي در آن حضور ندارند به خود اختصاص دهند .

 

رقابت تهاجمي و تدافعي . شرکتهاي پيشرو معمولا در برابر رقبا سياست تدافعي اتخاذ ميکنند .  در اين روش شرکتها ميکوشند در مقابل رقباي خود داراي برتري نسبي جزئي بوده و دائما فعاليتها و امکانات رقابتي ايشان را زير نظر بگيرند .

استراتژي شرکتهاي ضعيف و قوي

 

شرکتهاي قوي با تمرکز بر روي محصول, مشتري و محدوده جغرافيايي فعاليت, موقعيت خود را تقويت مي کنند و حال آنکه شرکتهاي ضعيف به عکس عمل مي کنند و تلاشهاي خود را بر محدوده جغرافيايي عمل, مشتري و محصول معطوف مي نمايند .

تثبيت موقعيتي برتر براي سازمان اولين قدم در تدويين استراتژي است .

 

- موقعيت پيشرفته اي را در بازار به دست آوريد .

- در مورد مشتري موقعيت سطح بالايي کسب کنيد .

- سعي کنيد از نظر محصول بالاترين مقام را تحصيل نماييد .

3. اصل استراتژي منطقه اي

 اصل گسترده گي از يک واحد شروع مي شود و به سمت مناطق بزرگتر توسعه ميابد .

4. استراتژي شرکتهاي قوي

 شرکتهاي قوي باتاکتيکهاي چنگ انداختن بر مناطق گسترده شرکتهاي ضعيف را ناگذير از ترک آن مناطق مي کنند .

 

شرکتهاي قوي براي افزايش امکان موفقيت خود در رقابت بالاترين اولويت را قابل هستند .

شرکتهاي قوي رقابت همه جانبه را انتخاب مي کنند .

 

شرکتهاي قوي به نقاط ضعف استراتژيهاي رقبا به شدت حمله مي کنند.

شرکتهاي قوي در نهايت به استراتژي به دام انداختن رقبا متوسل ميشوند.

5. استراتژي شرکتهاي ضعيف

نقاط آسيب پذير رقبا را در بازار علني مي کنند

با تقسيم بندي بازار ايجاد تمايز در بازار و تخصصي کردن فعاليتهاي خود به جبهه متحد شرکتهاي قوي حمله ميبرند .

 

با ارائه خدمات گسترده و ايجاد و حفظ رابطه نزديک با مشتريان بازار خود را حفظ مي کنند .

سعي مي کنند در بازار محلي برنده باشند , براي رقابت در يک بازار وسيع کوشش نميکنند.

متغير توزيع

توزيع مکمل بازاريابي است که اجراي درست و اصولي آن باعث تامين منافع مشتريان به وسيله برآورد کردن نيازهايشان, افزايش فروش, کارايي فروش خواهد شد .

در بررسي وکشف کانالهاي توزيع و شيوه توزيع بايستي به مسائل زير توجه کرد:

فروش مستقيم يا فروش از طريق توزيع کنندگان

روش توزيع باسيتي باز باشد يا بسته باشد ؟

آيا کانالهاي فروش انحصاري يا کانالهاي فروش انتخابي باشد ؟

انتخاب توزيع کنندگان بزرگ , متوسط, کوچک و يا ترکيبي از آنها .

توجه به ويژگيهاي مختلف کالا و حمل و نقل آن .

عوامل استراتژيک مورد استفاده در طراحي استراتژي توزيع

الف ) استراتژي تطبيق پذير با توانايايي سازمان و جايگاه آن در بازار نکته اساسي که در طراحي استراتژي توزيع بايستي مورد توجه قرار گيرد. در اين رابطه سازمان بايستي به نکات زير توجه کند :

 

توزيع بايد از سيستم چند کانالي فروش ايجاد شود, نمايندگان فروش را به پذيرش استراتژي توليد کنندگان که شامل مشارکت در سرمايه گذاري نيز ميشود ترقيب کرد

يک شبکه اطلاعاتي (با توجه به قيمت فروش – حاشيه سود, خدمات فروش و مانندآن) براي ايمني سازمان در مقابل تهاجم رقبا به وجود آورد

 

از نمايمندگان فروش با استفاده از قدرت خود در امور تبليغات, روابط عمومي, ترويج فروش آموزش فني , خدمات و مانند آنها پشتيباني کرد.

نمايندگان فروش رقباي قوي را با استفاده از تاکتيکهاي مناسب و دقيق جذب کرد.

کانالهاي جديدي براي توزيع به وجود آورد .

به هزينه هاي بازاريابي مانند هزينه عاملين فروش, هزينه توليدکنندگان توجه کرد .

ب) استراتژي سازگار با دوره عمر محصول و صنعت باشد .

1- ترويج فروش و تبليغات. ابتدا بايستي سازمان شروع به برنامه هاي ترويج فروش و تبليغات علني ساختن محصول بکند در دوره رشد زمينه نفوذ محصول را فراهم کرده و زمينه استاندارد کردن و تعيين شاخصهاي محصول را فراهم کند در دوره بلوغ تبليغات براي حفظ پاي بندي مصرف کننده به نام محصول براي جلوگيري از تقليل فروش که از اثر تبليغ رقبا ناشي ميشود .

 

2- استراتژي توزيع . دوره ابتدايي بايستي ضمن حفظ کانالهاي توزيع قبلي از  توزيع چند کاناله استفاده کند. وضعيت بازاريابي را با کمک نمايندگان فروش مورد ارزيابي قرار داد و نقاط قوت و ضعف خود و وضعيت هاي بازار و سهم بازار را شناسايي کرده و زمينه نفوذ سريع و افزايش سهم بازار را از طريق سياستها باز و ايجاد فروشگاههاي بزرگ دنبال کند .

 

در دوره رشد بايستي تلاش کند سهم بازار افزايش داده , کانالهاي توزيع را بيش از پيش گسترش دهد. با استانداردکردن کالاها نحوه خريد مصرف کنندگان را تغيير دهد , استراتژي مقابله با رقبا را به طور جدي دنبال کند .

 

در دوره بلوغ: تلاش براي تخصصي شدن بيشتر از طريق تقسيم بندي بازار, تطبيق نظام بازار يابي چند کاناله, تعيين شاخصهاي جداگانه براي هر يک از کانالهاي سفارشي و اساسي و انتخاب ارزيابي انتخاب کنندگان فروش با استفاده از معيارهاي دقيق تر از (دوره رشد) را بايستي در دستور کار خود قرار دهد .

 

و نهايتا در دوره نزول فروش بايستي برنامه عقب نشيني , عقب نشيني از کانالهاي توزيع چنانچه برنامه ماندن در بازار مورد نظر باشد در اين مرحله انتخاب دقيق نمايندکان فروش اهميت ويژه اي دارد .

بخش چهارم: تکنولوژي و توليد

منظور از تکنولوژي کاربرد علوم در صنايع با استفاده از رويه ها و مطالعات منظم و جهت دار است ساير تعاريف نيز کماکان تکنولوژي را کاربرد علوم و يافته هاي علمي در عمل بيان کرده اند .

 

انسان تنها موجودي است که با توان فکر و انديشه خود ابزار ميسازد و آن را در راه منافع خود به کار ميگيرد لذا تکنولوژي از زمان به کارگيري اولين ابزار در زندگي بشر وارد شده و تکنولوژي نوين زمان حاضر حاصل پيشرفت شتابدار آن است .

تحليل انگيزه ها و نياز به تکنولوژي

 

با تغييرات وسيعي که در جنبه هاي مختلف تکنولوژي,  بازار,  فعاليت رقبا, قوانين و سياستهاي دولتي و ساير مشکلات و مسائل داخلي در حين فعاليتهاي سازمانها رخ ميدهند لازم است اين تغيير شرايط و نيازهاي جديد همواره در يک روند مداوم مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد .

اساس تصميم گيري و حجم تلاشهايي که براي بهينه کردن آن انجام مي شود در اين تجزيه و تحليلها مشخص خواهد شد و در زير به مهمترين آنها پرداخته شده است .

الف) نيازهاي و تقاضاي بازار

ب) پيشرفتها علوم و تکنولوژي منهاي نوآوري ها و اختراعات

ج) رقابت استراتژيک

 

د) تسهيلات و محدوديتها جديد

ه) تجربه و دستاوردهاي داخلي

و) مشکلات سازماني و نظامات جاري

ز) مشکلات فني در سيستم توليد و ارائه خدمات

ح) مسائل انساني

انتخاب تکنولوژي

 

انتخاب تکنولوژي يکي از حساس ترين مسائل موجود در فرايند انتقال تکنولوژي به شمار ميآيد. در اين مرحله با تجزيه و تحليل دقت و مطالعه, بهره گيري از پژوهش و کنکاشهاي تخصصي بايد وارد عمل شد.

 

عوامل موثر بر انتخاب تکنولوژي مي تواند بسيار متعدد و گوناگون باشد و طيف گسترده اي از شرايط و عناصر حاکم بر انتخاب را دربرگيرد برخي از عمده ترين اينگونه عوامل را ميتوان به اجمال به شرح زير برشمرد.

الف . جمعيت

يکي از عوامل تعيين کننده در انتخاب تکنولوژي است زيرا اولا مقياس توليد به تناسب جمعيت مشخص ميگردد و ثانيا نيروي کار (که به جمعيت بستگي دارد) ميتواند از ويژگيهاي آشکار انتخاب نوع تکنولوژي باشد .

ب. سرمايه

 از عوامل بسيار دخيل در انتخاب نوع تکنولوژي است يکي از مراحل عملياتي در فرايند انتقال تکنولوژي , تامين سرمايه (ارزي) موردنياز است که مي توان به شيوه هاي گوناگون مانند اعمال سياستها اقتصادي, صادرات و سياستهاي تجاري و مانند آنها انجام يابد .

ج. توليد ملي

 که حايز اهميت فراوان است که افزايش آن بايد همواره مورد نظر قرارگيرد در نتيجه به کارگيري تکنولوژي در بخشهاي کشاورزي, خدمات و صنعت, ميتوان انتظار داشت که سرانجام, توليد ملي افزايش يابد.

ه) محيط زيست

 که شايسته عنايت خاص است, به ويژه اينکه تاثيرات تکنولوژي (به ويژه تکنولوژي صنعتي) بر محيط زيست غير قابل اجتناب است اينگونه تاثيرات ممکن است ناشي از نوع تکنولوژي, محل استقرار فرايند توليد, موارد اوليه مصرفي, ضايعات توليدي باشد, بنابراين در هر مورد بايد مطالعه و دقت لازم به کار گرفته شود.

و) توان تکنولوژي

که مي تواند به تواناييهاي بالاقوه و بالفعل, هنگام گرفتن تکنولوژي مربوط گردد بايد توجه داشت که انواع تکنولوژيهاي مربوط در جهان براساس امکانات و مقدورات کشور دارند آن تکنولوژي, تحت تاثير عوامل و شرايط موجود در آن کشور و همچنين منطبق و هماهنگ با اوضاع و احوال طبيعي و جغرافيايي آن کشور, به منصحه ظهور رسيده است.

ز) ساير عوامل

علاوه بر عوامل فوق, عوامل ديگري از قبيل سياستهاي نظامي کشور گيرنده, سياستهاي خارجي, کاهش و قطع وابستگيها, توليدات بخشهاي اقتصادي, مسائل کار و کارگري, تنوع تکنولوژيک, اقتصادي بودن و توليد, مسائل رواني منهاي اجتماعي و فرهنگي, امکان توسعه تکنولوژي گرفته شده و صدور آن, توسعه اقتصادي و صنعتي و ...را نيز بايد مورد مطالعه و دقت نظر قرار داد .

 

تحقيق و توسعه تکنولوژي يکي از مسائل بسيار عمده در زمينه تکنولوژي , تحقيقات است تحقيق و توسعه به منزله هسته مرکزي و عنصر روينده عمل ميکند و در پيشرفتهاي تکنولوژي , نقش مي آفريند .

 

در کشورهاي در حال توسعه , علاوه بر شدت بخشيدن به تحقيقات, بايد برنامه هاي انتقال تکنولوژي و تحقيق و توسعه هماهنگ با هم و به شيوه اي انجام يابد که قدرت طراحي و ساخت محصولات صنعتي را در کشور به وجود آورد .

جذب و تطبيق تکنولوژي

 

 يکي از مراحل عمده در فرايند انتقال تکنولوژي , جذب و تطبيق تکنولوژي است همواره بايد اين واقعيت را دريافت که تکنولوژي قابل اخذ از کشورهاي توسعه يافته به گونه اي طراحي و تکميل شود که باشرايط و نيازهاي خود آن کشورها منطبق و هماهنگ باشد .

 

جذب تکنولوژي , هضم و بکارگيري تکنولوژي جديد وارداتي         به گونه اي است که تضمين کننده نقش اساسي آن باشد. لذا در جذب تکنولوژي گيرنده تکنولوژي (به عنوان يک تکنولوژي جديد) بايد آن را به گونه اي هضم کند و به کار بندد که سرانجام , تکنولوژي مورد نظر, نقش اصلي خود را ايفا کند .

 

جذب و تطبيق تکنولوژي مرحله اي بغرنج و نه چندان ساده, از کل فرايند انتقال مطلوب تکنولوژي را تشکيل مي دهد عوامل موثر در کاميابي, جذب و تطبيق تکنولوژي را مي توان به اختصار به شرح زير برشمرد:

 

ايجاد امکانات و روحيه علمي _ تحقيقاتي و پذيرش مخاطرات پژوهشي و نوآوري, ايجاد بنيه و نيروي انساني آموزش ديده و متخصص, ايجاد مديريت قوي, متخصص, هماهنگ و کارا, تدارک بازارهاي اختصاصي مناسب محلي, منطقه اي و بين المللي, تدوين و اجراي سياستهاي حمايتي از طرف دولت, ايجاد ارتباط نزديک بين واحدهاي صنعتي و مراکز تحقيقاتي و تامين امکانات, طراحي و کارگاهي براي تحقيق و توسعه و بويژه تحقيقات کاربردي و ساخت.

بخش پنجم: فرهنگ سازماني

مقدمه

فرهنگ سازماني با اينکه پيشينه اي دراز دارد ولي موضوعي است که به تازگي به دانش مديريت و بويژه در قلمرو بالندگي و سازماني و رفتار سازمان راه يافته است و خمير مايه کار و رفتار مردمان در سازمان است.

 

فرهنگ سازماني سيستمي از استنباط مشترک است که اعضا نسبت به يکديگر دارند که اين ويژگي باعث تفکيک دو سازمان از همديگر ميشود.

فرهنگ سازماني

فرهنگ سازماني نظام متشکل از ارزشها , عقايد و عادات مشترک موجود در سازمان است که عمل و عکس العمل به ساختار رسمي آن است و هنجارهاي رفتاري را پديد مي آورد .

 

ادگار شاين معتقد است که فرهنگ سازماني داراي سه سطح به شرح زير مي باشد :

سطح اول

 سطح فوقاني را تشکيل مي دهد و شامل رفتارها , علايم و نمادهاي فيزيکي است (در ساخته هاي انساني قابل مشاهده) .

سطح دوم

سطح مياني سازمان فرهنگي را تشکيل مي دهد و شامل هنجارها باورها, ارزشها , نگرشهاست ( ارزشها) .

سطح سوم

 سطح تحتاني سومين سطح فرهنگ سازماني را تشکيل مي دهد و شامل فرضيات و اعتقادات بنيادي است ( فرض هاي زير ساز و بنيادي )

 

شاين با توجه به اين سه سطح, فرهنگ را چنين تعريف مي کند: فرهنگ سازماني مجموعه اي از فرضيات اساسي است که افراد سازمان در روبه رو شدن با مسايل براي انتباق به محيط و دستيابي به وحدت و انسجام داخلي ايجاد , کشف و توسعه دادند  و ثابت شده که سودمند و با ارزش هستند و در نتيجه به عنوان روش صحيح ادراک, تفکر و احساس به اعضاي جديد انتقال ميابد .

پذيرش فرهنگ سازماني مي تواند فوايد زير را داشته باشد :

 

الف : يک احساس شناخت واقعي را به اعضاي سازمان مي بخشد. (هويت سازماني)

ب: تعهد کسب اهداف فراتر از توان را تسليم ميکمند (هويت سازماني)

ج: استهکام سيستم اجتماعي را بيشتر مينمايد . (ثبات نظام اجتماعي)

د: شناخت اعضا را افزايش و رفتار آنها را تشکيل مي دهد. (شکل دادن به رفتارها)

مديريت فرهنگ سازماني

 

فرايندي که براي اعمال مديريت فرهنگ سازمان توصيه شده است شامل مراحل چهار گانه زير مي باشد :

استفاده بهينه از فرهنگ موجود

تشخيص باورها و هنجارهاي سازگار

تغيير باورهاي ناسازگار

تثبيت باورهاي استراتژيک

شاخص هاي عمده اي که ميتوانند فرهنگ سازمان را مشخص نمايند عبارتند از :

هويت عضويتي و آن عبارت است از اينکه شخص هويت خود را بيشتر به شغلش نسبت ميدهد يا به سازمانش .

تاکيد بر منافع فردي با جمعي و آن عبارت است از اينکه آيا شخص بيشتر به منافع خود توجه دارد يا به منافع سازمان و جمعي که با آنها همکاري ميکند.

 

تاکيد بر وظايف يا رضايت افراد و آن عبارت است از اينکه آيا شخص تصميمات خود را بيشتر به وظايف معطوف ميکند يا به افراد سازمان.

کنترل زياد و يا کم در سازمان و آن عبارت است از اينکه افراد سازمان به چه ميزان تحت مراقبت و نظارت هستند و رفتار آنها چقدر تحت کنترل مقررات و آيين نامه هاي اداري است.

هماهنگي واحدهاي مختلف سازمان و آن عبارت است از اينکه به چه ميزان واحدهاي مختلف آن سازمان به ماموريت به هدفهاي خود در مقابل ماموريت و هدف سازمان توجه دارند .

 

ريسک پذيري و آن عبارت است از ميزان گرايش کارکنان سازمان به نوآوري خلافيت و ريسک کردن .

معيارهاي پاداش و آن عبارت است از اينکه آيا پاداش در مقابل عملکرد مطلوب پرداخت ميشود و يا ارشديت و وفاداري موارد ديگر.

ميزان تحمل تعارض و اختلاف و آن عبارت است از توان تحمل اختلاف سليقه و انتقادپذيري.

 

تاکيد بر هدف يا وسيله و آن عبارت است از اينکه مديريت يا افراد يک سازمان بيشتر به تحقيق اهداف توجه دارند يا به رعايت مقرات, حضور و غياب و ساير مسايل و رشهايي که به منظور تحقق اهداف ايجاد شده است .

وجود نگرش سيستمي و اينکه رابطه سازمان با محيط خارج موردتاکيد است يا خير .

انواع فرهنگ سازماني

 

هرچه باورهاي مشترک ژرفتر و منسجمتر باشند فرهنگ قوي تر است و هرچه باورها متفاوت و وجه اشتراک آنها کمتر باشد فرهنگ ضعيفتر خواهد بود .

 

ديويس 4 نوع (دسته) تقسيم بندي به شرح زير ارائه مي دهد:

سازمان هايي با فرهنگ علمي  (Academg)

تاکيد اين نوع سازمانها بر استخدام افراد جوان و با تمايل به يادگيري, پرورش دادن آنها و تقويت شخصيت علمي و تخصصي آنهاست.

سازمانهايي با فرهنگ باشگاهي (Club)

در اين سازمانها تاکيد بر تناسب داشتن روحيه افراد به وفاداري و تعهد نسبت به سازمان است و در فرهنگ باشگاهي ارشديت و سن و سنوات خدمت در سازمان معيار عمده اهميت و ارزش افراد است.

نمونه اين سازمانها ادارات دولتي و سازمانهاي نظامي

سازمانهايي با فرهنگ تيمي(team)

در اين نوع سازمانها تاکيد بر نوع آفريني, ريسک پذيري و آزادي عمل است نمونه بارز اين گونه سازمانها, سازمان حسابداري- مشاوران حقوقي- بانکها- سازمانهاي مشاوره اي- سازمانهاي تبليغاتي- سازمانهاي توليد نرم افزار- تحقيقات بيولوپيکي

سازمانهايي با فرهنگ سنگري (Fort)

بر عکس فرهنگ تيمي که به اختراع و اکتشاف ارج مي نهد, فرهنگ سنگري بر حفظ و بقاياي سازمان تاکيد دارد و در اين فرهنگ امنيت شغلي حائز اهميت زيادي است. نمونه اين سازمانها عمده فروش بزرگ- هتل- سازماناي اکتشاف- نفت و گاز و ...

 

تقسيم بندي ديگري از فرهنگ سازماني توسط دو نفر از انديشمندان مديريتي به نام «هاروي و براون» ارائه شده است که ذکر مي شود. ميتوان ميزان قدرت و اقتدار فرهنگ سازماني را بر اساس دو معيار بسيار مهم تعداد اعضاي متعهد به ارزشها و سهيم بودن در ايجاد فرهنگ سازماني قالب و ميزان تعهد اعضا به ارزشها و هنجارهاي قالب سازماني تعيين کرد.

 

با قرار دادن اين دو معيار در کنار هم ماتريسي 4 قسمتي به دست      مي آيد که نشان دهنده سه نوع فرهنگ سازماني به شرح زير مي باشد.

1.فرهنگ قوي (زياد)

فرهنگ سازماني است که در آن تعداد اعضاي متعهد به ارزشها غالب زياد و ميزان تعهد آنها قوي مي باشد. ( هم کميت و هم کيفيت)

2.فرهنگ ميانه

 اين نوع فرهنگها حد فاصل دو فرهنگ قوي و ضعيف هستند, برخي داراي تعداد اعضاي متعهد زيادي هستند که ميزان تعهد آنها ضعيف و کم است و برخي هم داراي تعداد اعضاي متعهد کم ولي با ميزان تعهد قوي و زياد هستند (کميت بدون کيفيت), يا (کيفيت بدون کميت)

3.فرهنگ ضعيف

 فرهنگ سازماني است که تعداد اعضاي متعهدشان کم و ميزان تعهد تعداد اندک هم ضعيف است (نه کميت و نه کيفيت)

فرهنگ قوي رضايت را افزايش, نقل و انتقال و ترک خدمتها را کاهش و همگوني دروني را جايگزين قوانين و مقررات رسمي سازمان ميگردد.

اقدامات براي تغيير فرهنگ سازمان

بخشي از اقداماتي که در اغلب متون به آنها اشاره شده و در تغيير فرهنگ سازمان بسيار موثراند عبارتند از :

تغيير يا جابه جايي مديران کليدي سازمان, زيرا مديران, رهبران تغيير و فرهنگ هستند.

ساختن و شايع کردن داستانها و نمادهاي سمبليک و استفاده وسيع و از وسايل سمعي و بصري در معرفي آنه.

 

تشويق افرادي که باورهاي آنها با باورهاي استراتژيک همسوتر است.

اطمينان بخشيدن به کارکنان از اينکه تغييرات مورد نظر در اعمال استراتژي براي آنها مخاطراتي به بار نخواهد آورد.

در مقررات جديد سازمان بر باورها و ارزشهاي مورد نظر تاکيد شود و رعايت کنندگان آن تشويق گردند.

 

هنجارهاي نانوشته به تدريج جايگزين هنجارهاي ناشي از مقررات نوشته شده گردد و پس از تغيير هنجارهاي جديد رسمي شود.

خرده فرهنگ هاي مغاير سازمان با آموزش, غني سازي مشاغل تقويت و تغيير مشاغل تضعيف گردد.

براي کارکنان به ويژه مديران با باورهاي هم سو و سازگار محيطي مطمئن و مورد اعتماد ايجاد شود.

تدابيري که در تثبيت فرهنگ سازمان مي توان اعمال کرد به دو دسته قابل تقسيم بندي است

تدابيري که در جهت همسو نگه داشتن ببورهاي کارکنان موجود با باورهاي مديران عالي سازمان بايد اعمال شود.

ورود افراد با باورهاي مورد نظر که اين اقدام در مورد استخدام افراد جديد و انتقال کارکنان از سازمانهاي ديگر به کار گرفته مي شود.

استراتژي و فرهنگ

 

پروفسور دان دني سان در زمينه فرهنگ سازماني و اثربخشي تحقيق انجام داد و به اين نتيجه رسيد که رابطه مناسب بين استراتژي, محيط و فرهنگ به گونه ايست که مي توان آن را در4 گروه گنجانيد. (به نمودار1-5 مراجعه کنيد) اين گروه ها به دو عامل بستگي دارند:

ميزاني که محيط رقابتي بايد تغيير کند يا ثابت بماند و 2- ميزاني که توجه سازمان به امور داخلي يا خارجي معطوف گردد. با توجه به اين تفاوتها 4 گروه مذبور عبارتند از: انعطاف پذيري, مشارکتي, ماموريتي و تداوم رويه در رفتارها.

فرهنگ انعطاف پذيري

 

از ويژگيهاي فرهنگ انعطاف پذير اين ايت که از مجراي  انعطاف پذيري و از نظر استراتژيک به محيط خارجي توجه و کوشش مي شود تا نيازهاي مشتريان تامين گردد.

فرهنگ ماموريتي

سازماني که چنين فرهنگي بر آن حاکم است مي کوشد تا نيازهاي محيط خارجي را تامين کند ولي الزامي در خود نمي بيند که به سرعت دستخوش تغييرات قرار گيرد. در فرهنگ ماموريتي به ديدگاههاي مشترک (از نظر هدف سازمان) توجه زيادي ميشود .

فرهنگ مشارکتي

 

در فرهنگ مشارکتي به مسئله مشارکت و درگيري اعضاي سازمان (در امور) و توجه کردن به تغييراتي که به سرعت در محيط خارجي رخ ميدهد توجه ميشود. اگر فرهنگ به شدت مشارکتي شود در سازمان کنترل قومي اعمال ميگردد .

سازمان دانشگاهي

 داراي نمونه اي از فرهنگ مشارکتي است . در سازماني که داراي چنين فرهنگي باشد به کارکنان و اعضاي سازمان اهميت بسياري داده ميشود. در اين راستا سازمان ميتواند خود را با بازارهاي در حال تغيير و پررقابت وفق دهد .

فرهنگ مبتني بر تداوم

سازماني که چنين فرهنگي بر آن حاکم باشد بر امور درون سازمان تاکيد ميکند و ميکوشد خود را در محيطي ثابت بپندارد و از نظر رفتار نوعي تداوم رويه در پيش بگيرد. چنين سازماني داراي فرهنگي است که در آن روش يا شيوه انجام کارها مورد توجه و تاکيد قرار ميگيرد .

فصل پنچم

اجراي استراتژي

مقدمه

 

به طور کلي اجراي استراتژي نياز به دو ابزار دارد. اولين ابزار, استراتژي در سطح وظيفه مي باشد. مزاياي رقابتي و قابليتها متمايز و برجسته اي را که شرکتها در جستجوي آنها هستند , در مهارتها به منابع و توانمنديهاي سطح وظيفه اي خلاصه ميشنود .

 

ابزار دوم ساختار سازماني ميباشد که هر کدام را مورد بررسي قرار خواهد داد .

مديريت استراتژيهاي وظيفه اي

براي درک بهتر نقش استراتژي هاي وظيفه اي در فرايند مديريت استراتژي, بايد آنها را از استراتژيهاي اصلي متمايز ساخت. استراتژيهاي وظيفه اي سه تفاوت عمده با استراتژي اصلي دارند:

افق زماني

مشخص بودن

مشارکت و توسعه

افق زماني

 افق زماني استراتژي وظيفه اي معمولا نسبتا کوتاه است. استراتژيهاي وظيفه اي فعاليتهاي کوتاه مدت را که معمولا در طي يک سال يا کمتر انجام ميشوند تعيين و هماهنگ ميکنند .

مشخص بودن

 استراتژي وظيفه اي از استراتژي اصلي دقيقتر و مشخصتر است. استراتژيهاي وظيفه اي راهنمايي اقدامات وظيفه اي لازم در بخشهاي کليدي موسسه براي اجراي استراتژي اصلي مي باشند. استراتژي اصلي راهنمايي کلي ارائه ميکند. استراتژيهاي وظيفه اي به مديران مسئول براي رسيدن به هدفهاي ساليانه راهناييهاي مشخص ميدهد .

مشارکت کنندگان

افراد مختلفي در تدوين استراتژي در سطح وظيفه اي و در سطح کسب و کار مشارکت دارند . استراتژي کسب وکار مسئوليت مديريت واحد کسب و کار است . تدوين استراتژي وظيفه اي توسط مديران سطح کسب و کار به فرودستان اصلي که حوزه هاي عملياتي کسب و کار را اداره ميکنند واگذار ميشود .

استراتژيهاي وظيفه اي در مديريت توليد و عمليات بايد تصمياتي مربوط به موارد زير را راهنمايي نمايند :

نظام اصلي توليد و عمليات موسسه , يعني يافتن توازن بهينه ميان سرمايه درونداد و برونداد توليد و عمليات .

تعيين محل , طراحي تجهيزات و برنامه ريزي کوتاه مدت براي فرايند .

استراتژي منابع انساني

 

الگوي تصميمات درباره انتخاب, آموزش و پرداخت پاداش و مزايا به کارکنان , استراتژي منابع انساني را به وجود مي آورد . مديران منابع انساني بين مديريت و کارکنان سازمان و ميان سازمان وگروههاي ذينفع خارجي مثل اتحاديه هاي کارگري و قانونگذاري دولتي و ... نقش هماهنگ کننده را ايفا مي کند.

استراتژي تحقيق و توسعه

 

با افزايش آهنگ تغيير تکنولوژي در بيشتر صنايع رفاقتي, تحقيق وتوسعه در بيشتر سازمانها نقش عمده اي يافته است .

تحقيق و توسعه يک وظيفه حياتي يا ابزار کليدي استراتژي کسب و کار است, اگر در کسب و کارهاي ثابت و با نوآوري کمتر, تحقيق و توسعه به عنوان يک استراتژي وظيفه اي اهميتي کمتر از بازاريابي و مديريت مالي دارد .

فصل ششم

 

ارزيابي استراتژي هاي

مقدمه

 

فرايند مديريت استراتژيک به تصميماتي منجر ميشود که آثار کوتاه مدت و بلندمدتي به بار خواهد آمد .  استراتژي ميتواند عامل موفقيت يا عدم موفقيت و بقا و رشد سازمان شود .

به همين دليل ارزيابي استراتژيها امري مهم و حياتي محسوب ميشود .

ارزيابي استراتژي شامل سه فعاليت اصلي است :

بررسيهاي اصلي استراتژيهاي شرکت

مقايسه نتيجه هاي مورد انتظار با نتايج واقعي

انجام فعاليتهاي اصلاحي به منظور حصول اطمينان از صحت عملکرد و حرکت در راستاي برنامه ها  .

ريچارد روملت  چهارم معيار براي ارزيابي استراتژيها ارائه کرده است .

ثبات رويه

سازگاري با عوامل محيطي

امکان پذير بودن

داشتن مزيت رقابتي

 

ارزيابي استراتژي مهم است زيرا سازمان با محيط پويا روبه رو است در اين محيط اغلب عوامل اصلي محيط داخلي و خارجي به سرعت و به شدت تغيير مي کنند. موفقيت امروز نميتواند موفقيت فردا را تضمين نمايد.

روندهاي زير نشان دهنده دليلهاي ديگري است مبني بر اينکه ارزيابي استراتژي مشکلتر شده است :

افزايش سرسام آور پيچيدگي در عوامل طبيعي

مشکل تر شدن پيش بيني آينده و کمتر شدن صحت و دقت اين پيشبيني

افزايش تعداد متغيرهاي

سرعت بسيار بالاي منسوخ شدن (حتي) بهترين برنامه ها .

افزايش تعداد رويدادهاي داخلي و جهاني که بر سازمانها اثرميگذارند.

کاهش يافتن دوره زماني که مي توان برنامه ها را به اجرا درآورد. (با هر درجه اي از اطمينان)

انواع کنترل استراتژيک

 

 

کنترل فرضيات

کنترل اجرا

نظارت استراتژيک

کنترل آگاهيهاي ويژه

کنترل فرضيات

 

هر استراتژي بر پايه وضعيتي فرضي يا پيش بيني شده بنا ميشود. اين فرضيات يا پيش بينيها فرضيات برنامه ريزي اند, استراتژي موسسه حول اين وضعيتهاي پيش بيني شده تدوين ميگردد. کنترل فرضيه براي رسيدگي سيستماتيک و مداوم اين است که آيا فرضيات تعيين شده در زمان برنامه ريزي و اجرا هنوز اعتبار دارند .

عوامل محيطي

 موسسات بر عوامل محيطي کنترل ندارند يا کنترل بسيار کمي دارند, اما اين عوامل براي موفقيت استراتژي تاثير تعيين کننده اي دارند. تورم, تکنولوژي , نرخ بهره, مقررات, تغييرات اجتماعي/ جمعيت شناسي نمونه هايي از اين عوامل اند.

کنترل اجرا :

 

کنترل اجرا بر دو نوع است:

نظارت بر پيشرفتهاي استراتژيک (برنامه هاي اجراي جديد يا کليدي استراتژيک)

بازنگري سنگهاي راه شمار

 

نظارت بر پيشرفتهاي استراتژي. اجراي استراتژيهاي گسترده غالبا اجراي چند پروژه جديد را دربرميگميرد – کارهاي کوچکتر مشخصي که بخشي از چيزي است که براي پياده شدن استراتژي کامل بايد انجام شود. اين پروژه ها يا پيشرفتها يک منبع اطلاعاتي ايجاد ميکنند که با استفاده از بازخور حاصل از آنها مديران مي توانند تشخيص دهند که آيا استراتژي کلي مطابق برنامه پيش ميرود يا نياز به تغيير و تعديل دارد .

 

بازنگري سنگهاي راه شمار: مديران غالبا سعي دارند سنگهاي راه شمار پر اهميتي را که درطول زمان اجراي استراتژي رخ خواهند نمود شناسايي نمايند اين سنگهاي راه شمار ممکن است رخدادهاي مهم, تخصيص منابع عمده يا صرفا گذشت مقدارمعني از زمان باشند . در هر مورد بازنگري راه شمار معمولا ارزيابي کامل استراتژي و عاقلانه بودن ادامه آن يا تجديد نظر در جهت حرکت شرکت را در بر ميگيرد.

نظارت استراتژيک

کنترل فرضيات و کنترل اجرا ماهيت کنترل متمرکزند . نوع سوم کنترل استراتژي معين نظارت استراتژيک براي زير نظر گرفتن بخش وسيعي از رخدادهاي درون و بيرون شرکت که پيشرفت استراتژي موسسه را تحديد ميکند تدوين ميشود . نظريه بنيادي پشتوانه نظارت استراتژيک اين است که شماري از انواع نظارت هاي عمومي منابع اطلاعاتي چندگانه بايد با قصد به دست آوردن اطلاعات مهم و پيشبيني شده تشويق و هدايت شوند .

کنترل آگاهيهاي ويژه

يکي ديگر از انواع کنترل استراتژيک , در واقع زير مجموعه از سه نوع ديگر, کنترل آکاهي ويژه است. کنترل آگاهي ويژه نيازمند به ملاحضه مجدد عميق و غالبا سريع استراتژي بنيادي موسسه بر اساس يک رويداد اتفاقي و غير منتظره است .

 

در حالي که انواع کنترلهاي استراتژيک با يکديگر متفاوتند اما همه آنها هدف مشترکي دارند. ارزيابي اينکه در پرتو رويدادهاي آشکار شده آيا جهت استراتژيک بايد تغيير يابد. برعکس کنترل عملياتي, کنترلهاي استراتژيک طراحي شده اند تا به طور مداوم و آينده ساز جهت اساسي استراتژي را مورد سوال قرار دهند.

نظامهاي کنترل عملياتي :

نظامهاي کنترل عملياتي براي اثر بخشي بايد چهار مرحله عمومي را در هر کنترل بعد از عمل طي نمايند :

تعيين استانداردهاي عملکرد

اندازه گيري عملکرد واقعي

تشخيص تفاوت با استانداردها

تدوين اقدامات اصلاحي يا تعديل

 

مهمترين نظامهاي کنترل عملياتي عبارتند از: بودجه, جداول زماني و عوامل کليدي موفقيت , ماهيت و کاربرد نظامهاي کنترل عمليات در چند بخش زير شرح داده ميشود .

نظامهاي بودجه بندي :

فرايند بودجه طلايه دار يا صورت ابتدايي برنامه ريزي استراتژي است بودجه بندي سرمايه اي به ويژيه وسايل تخصيص منابع استراتژيک را فراهم مينمايد با توسعه بکارگيري مديريت استراتژيک اين تخصيص منابع اکنون تنها بر پايه بودجه بندي سرمايه اي نيست . بلکه بر پايه ارزيابي ها و اولويتهاي استراتژيک انجام مي شود با اين وجود بودجه بندي هزينه اي و سرمايه اي وهمچنين بودجه بندي فروش به عنوان ساز و کارهاي کنترل در اجراي استراتژيک باقي مانده اند .

جدول زماني

جدول زماني غالبا يک عامل کليدي در موفقيت استراتژي هستند زمانبندي صرفا يک ابزار برنامه ريزي براي تخصيص منابع داراي محدوديت زماني, يا تنظيم ترتيب فعاليتهاي وابسته به هم است. توفيق اجراي استراتژي کاملا به اين دو وابسته است بنابراين زمانبندي مکانيزمي براي برنامه ريزي, نظارت و کنترل بر اين دو وابستگي ارائه ميکند.

عوامل کليدي موفقيت

يکي از راه هاي مفيد انجام عملياتي , توجه به عوامل کليدي موفقيت است. عوامل کليدي موفقيت حوزه هايي از عملکرد که بايد توجه دايمي مديريت به آنها معطوف باشد را تعيين مي نمايد اين عوامل بيشترين اهميت را در اجراي استراتژي دارند . نمونه هايي از عوامل کليدي موفقيت با تمرکز بر عملکرد داخلي عبارتند از :

 

بهبود بهره وري

روحيه خوب کار کنان

بهبود کيفيت محصول /خدمات

افزايش درآمد هر سهم

رشد سهم بازار

تکميل تسهيلات جديد .

استفاده از نظامهاي کنترل عمليات

 

نظارت بر عملکرد و ارزيابي انحرافات

نظامهاي کنترل عمليات به ايجاد استانداردهاي عملکرد نياز دارند. افزون بر اين همچنان که استراتژي در دست اجراست پيشرفت بايد زير نظر باشد و انحراف از استانداردهاي مورد سنجش قرار گيرد. به منظور تشخيص انحرافات تعيين دلايل پنهان و انجام اقداماتي براي اصلاح و يا استفاده از آنها بايد اطلاعات بر موقع به دست آورد.

نظامهاي پاداش

 

ايجاد انگيزه براي اجرا و کنترل

اجرا و کنترل استراتژيک سرانجام به فردفرد اعضاي سازماني به ويژه مديران کليدي بستگي دارد و ايجاد انگيزه دادن پاداش و عملکرد مطلوب افراد و واحدهاي سازماني عناصر کليدي اجراي استراتژي اثربخشند. در حالي که به تقويت مثبت بيشتر تاکيد ميشود .

طرفداران رويکرد و بودجه استراتژي سه مرحله اساسي را توصيه مينمايند .

پيشرفت به جانب هدفهاي استراتژي را جدا از نتايج عمليات متداول اندازه گيري کنيد.

براي عمليات متداول و پيشرفت به جانب هدفهاي استراتژي, پاداشها و مشوقهاي جداگانه در نظر بگيريد .

امتياز بلندمدت خريد سهام ابداع کنيد تا تجديد نظر در استراتژي, خطرپذيري کار آفريني تشويق و ترغيب شود .

چارچوبي براي ارزيابي استراتژي

 

در اغلب موارد اقدامات اصلاحي مورد نياز است مگر در موارد زير :

عوامل داخلي يا خارجي تغييرات عمده اي نکرده اند.

شرکت درمسير دستيابي به هدفهاي تعيين شده و پيشرفتي رضايت بخش دارد .

محاسبه عملکرد سازمان

 

محاسبه عملکرد سازمان يکي از فعاليتهاي مهمي است که به هنگام ارزيابي استراتژي انجام مي شود. به هنگام محاسبه عملکرد سازمان, نتايج مورد انتظار را با نتايج واقعي مقايسه مي کنند. انحراف از برنامه ها را مشخص و عملکرد فرد را ارزيابي ميکنند و ميزان پيشرفت در جهت هدفهاي بلندمدت مورد نظر را تعيين مينمايند .

 

معمولا براي ارزيابي استراتژي از نسبتها مالي (شاخصهاي کمي) استفاده ميکنند و استراتژيستها بدين وسيله مي کوشند استراتژيستها بدين وسيله مي کوشند بين سازمان سه نوع مقايسه به عمل آورند .

مقايسه عملکرد شرکت در دوره هيا مختلف زماني

مقايسه عملکمرد شرکت با عملکرد شرکتهاي رقيب

مقايسه عملکرد شرکت با ميانگين صنعت

برخي از نسبتهاي مالي که براي ارزيابي استراتژي مورد استفاده قرار ميدهند به شرح زيرند :

1-بازده سرمايه

بازده حقوق صاحبان سهام

سود ناويژه

سهم بازار

نسبت بدهي ها به حقوق صاحبان سهام

سود هر سهم

رشد فروش

رشد دارايي

اقدامات اصلاحي

اقدامات اصلاحي آخرين فعاليتي است که در ارزيابي استراتژي به عمل ميآيد و مستلزم تغييراتي است که سازمان به عمل مي آورد تا از نظر رقابتي در آينده داراي موضع و جايگاه ديگري شود نمونه هايي از تغيير که به عنوان اقدام اصلاحي مي آيند عبارتند از

 

تغيير در ساختار سازمان, جايگزين کردن يک يا چند نفر از افراد کليدي فروش بخش يا واحد مستقل سازمان و سرانجام تجديد نظر در ماموريت سازمان. ساير تغييرات شامل تجديد نظر در هدفهاي بلندمدت, تعيين هدفهاي جديد, بکار گيري سياستهاي جديد, انتشار سهام جهت تامين سرمايه اضافي, افزودن به عده کارکنان فروش, تخصيص دادن منابع به شيوه اي متفاوت يا در نظر گرفتن انگيزه ها محرکهاي جديدي براي عملکرد افراد.

 

هيچ سازماني نميتواند همانند يک جزيره دور افتاده به حيات خود ادامه دهد. هيچ سازماني نميتواند از دست تغييرات فرار کند. براي اينکه سازمان در مسير دستيابي به هدفهاي استراتژيک به پيش برود ناگذير است اقدامات اصلاحي به عمل آورد .

 

نظريه پرداز معروف الوين تافلر در کتابهاي بحث برانگيز و پرمايه خود شک آينده و موج سوم استدلال کردکه محيط سازمانها بسيار پيچيده و پويا است و شوک آينده سازمانها و افراد را تهديد مي کند. اين شوکها يا ضربه ها زماني پديد مي آيد که ماهيت و نوع و سرعت تغييرات بيش از توانايي فرد و سازمان شود و فرد و سازمان نتواند خود را با اين تغييرات سازگار کند .

 

امکان دارد ارزيابي استراتژي به ايجاد تغيير در فرايند تدوين استراتژي و نيز ايجاد تغيير در مرحله اجراي استراتژي بيانجامد که در اينصورت شرکت ناگزير ميشود فرايند تدوين و اجراي استراتژي را تغيير دهد يا اين که هيچ نوع تغييري به عمل نياورد .

دو پژوهشگر به نامها هاي هاس و لانگ هام در مورد اقدامات اصلاحي ديدگاه زير را ابراز نمودند.

اغلب مقاومت در برابر تغيير جنبه عاطفي و احساسي دارد و نمي توان تنها با دلايل عقلي بر آن فايق آمد. امکان دارد افراد به سبب احساس ترس از دست دادن مقام انتقاد از شايستگيهاي کنوني خود, ترس ازشرايط و اوضاي جديد, رنجش به سبب کنار گذاشته شدن (مورد مشورت قرا رنگرفتن) ناتواني در درک نياز به تغيير يا احساس نا امني به سبب تغيير دادن روشهاي ثابت و شناخته شده در برابر تغييرات مقاومت نمايند بنابراين بايد از طريق مشارکت دادن افراد و توضيح کامل درباره تغييرات در اين مقامتها فايق آمد .

ويژگيهاي سيستم ارزيابي اثر بخش

هنگام ارزيابي استراتژي براي اينکه کار اثر بخش باشد بايد چندين شرط اصلي رعايت شود .

فعاليتهاي که در زمينه ارزيابي استراتژي انجام ميشود بايد اقتصادي يا به صرفه باشد.

همچنين فعاليتهاي که در زمينه ارزيابي استراتژي انجام ميشود بايد معقول و منطقي باشد .

بايد با هدفهاي سازمان رابطه اي معقول داشته باشند .

اين ارزيابي ها بايد بتوانند درباره کارهايي که مدير بر آنها کنترل و اعمال نفوذ دارد اطلاعاتي مفيد ارائه نمايند .

ارزيابي استراتژي بايد به گونه اي باشد که اطلاعات به هنگام ارائه شود.

 برنامه ريزي اقتضايي

دو پژوهشگر به نامهاي لينن من و چاندران بر اين باورند که برنامه ريزي موفقيت آميز اقتضايي مستلزم طي هفت مرحله به شرح زير است :

شناسايي رويدادهاي مطلوب و مفيد که امکان دارد سازمان را از مسير استراتژيهاي خود منحرف کنند .

مشخص نمودن نقاط مورد هدف . تعيين زماني که احتمال رويداد است.

برآورد اثر هر يک از رويدادهاي مکمل . برآورد منفعت يا زيان بالقوه ناشي از هر يک از رويدادهاي اقتضايي (احتمالي) .

 

تهيه برنامه هاي اقتضايي . حصول اطمينان از اينکه برنامه هاي اقتضايي با استراتژيهاي کنوني سازگارند و نيز اينکه از نظر اقتصادي اجراي اين برنامه ها  امکان پذير است.

برآورد اثرات متقابل هر يک از برنامه هاي اقتضايي. يعني برآورد اين موضوع که تا چه اندازه مي توان از هر يک از برنامه هاي اقتضايي بهره برداري نمود يا رويدادهاي اقتضايي مربوط را از بين برد. انجام دادن چنين کاري ايجاب مي کند ارزش بالقوه هر يک از برنامه هاي اقتضايي (از نظر کمي) را تعيين کرد.

 

تعيين اخطارهاي اوليه براي هر يک از رويدادهاي احتمالي. اعمال کنترل و نظارت بر هر يک از نشانه ها يا علامتهاي اخطار

با توجه به هر يک از رويدادهاي احتمالي بي درنگ پس از دريافت نشانه يا غلامت خطر, به عمل آوردن اقدام مقتضي جهت بهره برداري از زمان (اقدام در زمان مناسب)

حسابرسي

حسابرسي يکي از ابزارهاي مفيدي است  که به صورت مرتب براي ارزيابي استراتژي مورد استفاده قرار مي گيرد. مي توان از تعريفي که انجمن حسابداري آمريکا از حسابرسي داده است استفاده نمود. يک فرايند منظم که به صورت عيني انجام مي شود و هدف ارزيابي مدارک و اسناد متعلق و ابراز نظرها در مورد اقدامات اقتصادي و رويدادهاست تا بتوان بدان وسيله ميزان رابطه بين ابراز نظرها و شاخصهاي تعيين شده را مورد تاييد قرار داد و نتايج حاصل را به آگاهي گروه هاي ذينفع و استفاده کنندگان از اين گزارشها رسانيد.

فصل هفتم

مديريت بهره وري

مقدمه

بهره وري به مفهوم به حداکثر رساندن استفاده از منابع نيروي انساني تسهيلات و غيره به طريق عيني و کاهش هزينه پولي, گسترش بازارها, افزايش اشتغال و کوشش براي افزايش دستمزدهاي واقعي و بهبود استانداردهاي زندگي آنگونه که به نفع کارکنان مديريت و جامعه باشد.

بهره وري به طور کلي در سطوح زير قابل بحث مي باشد

 

ملي

بخش اقتصادي

رشته فعاليت

واحد اقتصادي

اداره کارگاه

گروه کاري

پرسنل (فردي)

اندازه گيري بهره وري

 

براي اندازه گيري بهره وري در يک نظام (سيستم) از شاخصهاي     بهره وري استفاده مي گردد. از آنجا که لازم است شاخصهاي بهره وري توانايي سيستم را نشان دهد شکل معمول شاخصهاي بهره وري به صورت نسبت ستاده به داده سيستم (يا به عبارت ديگر خروجيها به ورودي ها) است.

ديدگاه هاي ديگر

-در صورتي که نسبت خروجيها به وروديها در يک دوره زماني مشخص محاسبه شود, شاخص بهره وري متوسط ناميده مي شود.

- در صورتي که افزايش خروجيها به افزايش وروديها در آن دوره مورد محاسبه قرار گيرد شاخص مزبور بهره وري نهايي خوانده مي شود. معمولا هر گاه کلمه بهره وري به تنهايي استفاده شود منظور بهره وري متوسط مي باشد.

 

به طور کلي هر نسبتي که متشکل از ستاده سيستم در صورت و نهاده سيستم در مخرج باشد شاخص بهره وري شناخته مي شود. ولي ارزش تمامي آنها در چرخه بهبود بهره وري يکسان نيست. شاخصهايي در اين چرخه مناسب شناخته مي شوند که داراي سطح مطلوبي از ويژگيهاي زير باشد:

 

 

قابليت محاسبه, سهولت دسترسي به داده هاي مربوطه

قابليت محاسبه يکنواخت در طول زمان

دقت

عيني, ملموس و قابل فهم بودن

جامعيت

 

 

همگن و همسان بودن

قابل تجديد بودن

قابليت کنترل

به صرفه بودن جمع آوري داده ها

 يگانگي (منحصربه فرد بودن) و قابليت فهم مشترک

 

 

 

قابليت تعيين کيفيت

در راستاي رسالتها بودن

ارزش اطلاعاتي

قابليت تحليل

سادگي و عدم ايجاد اغتشاش اطلاعاتي

عوامل بهره وري کدام اند؟

عوامل بهره وري به دو دسته تقسيم مي شوند: دسته اول عواملي هستند که مديريت موسسه قادر نيست در کوتاه مدت آنها را تحت کنترل درآورد و يا بر آنها تاثير بگذارد (عوامل برون سازماني) و دسته دوم عواملي هستند که تحت کنترل مديريت موسسه بوده و بايد تحت تاثير آن باشند (عوامل درون سازماني) .

 

عوامل دروني بهره وري

محتواي کار عبارت است از مقدار کار گنجانده شده در يک محصول يا فرايند که بر اساس ساعت کار اندازه گيري شود.

محتواي اصلي کار عبارت است از زمان صرف شده براي توليد يک محصول و يا اجراي عمليات اگر طراحي يا مشخصات محصول کامل باشد, اگر فرايند يا روش عمليات به طور کامل اجرا شود, و اگر در طول دوره عمليات هيچگونه اتلافي در زمان کار به هر دليلي به وجود نيايد.

عوامل مربوط به نهاده

مهمترين عوامل نهاده را مي توان به ترتيب زير گروه بندي کرد:

سرمايه, کارخانه و تجهيزات

فن آوري تکنولوژي و دانش فني

مواد و انرژي

طراحي محصول

کارکنان

عوامل مربوط به فرايند

مهمترين عوامل بهره وري که به مرحله فرايند مربوط مي شوند عبارتند از:

کارکنان (کارگران, متخصصان, مديران)

طراحي محصول

فن آوري

کارخانه و تجهيزات

مواد و انرژي

روشهاي کار

شيوه هاي سازماني و مديريتي

 

عملا بهره وري جدي ترين چالشي است که در برابر مديريت قرار دارد اگر به نتايج پيمايش انجام شده توسط کنسل که مهمترين عوامل موثر بر بهره وري را تعيين مي کند توجه کنيم درمي يابيم که از هر 25 عامل ده عامل در حوزه کنترل مديريت هستند.

 

برنامه ريزي بهتر                       66 درصد

مديريت موثرتر                        65 درصد

رويه هاي شغلي اصلاح شده      49 درصد

ارتباطات اصلاح شده                48 درصد

ارج نهادن بهتر به دستاوردها       45 درصد

 

آموزش بهتر کارکنان                39 درصد

توجه بيشتر به بهره وري             36 درصد

روابط انساني بهتر                      35 درصد

فن آوري پيشرفته                      34 درصد

عوامل مربوط به ستاده

فهرست عناصر زير را مي توان براي تحليل عوامل بهره وري از لحاظ ستاده پيشنهاد کرد.

حجم محصول / خدمت

کيفيت محصول/ خدمت

قيمت محصول/ خدمت (قيمت قابل رقابت)

 

مشتري محصول/ خدمت (خدمات پس از فروش)

تحويل به موقع و مطمئن

نوآورانه بودن طراحي محصول/ خدمت

بسته بندي خوب محصول/ خدمت

ترکيب محصول/ خدمت

 

قابليت دستيابي در زمان و مکان مناسب

سيستمهاي ضمانت دراز مدت و تضمينهاي خوب

تاثير محصول در سهم از بازار و نفوذ در بازار

تاثير محصول در يکساني تصور

ويژگيهاي محيطي محصول