تازه ها

پیام ها

ارتباط با مدیر سایت

جستجو

مديريت تحول -اصغر زمرديان (خلاصه کتاب)

مديريت تحول

مديريت تحول -اصغر زمرديان

فهرست

فصل اول:زمينه هاي دانش و محيط مديريت تحول

بخش 1:تحول نظريه هاي مديريت و ”پارادايم“ در حال تكوين

بخش 2:سرشت پوياي محيط امروزي سازمانها

فصل دوم:زمينه هاي بنيادين مديريت تحول

بخش 3:ساختار گروهي:گرايش نوين مديريت

بخش 4:فرهنگ سازماني،بستر تحول

فصل سوم:استراتژيهاي تغيير و تحول سازمان

بخش 5:استراتژيهاي تحول،سطح خرد

بخش 6:استراتژيهاي تحول،سطح كلان

بخش 7:استراتژيهاي تحول:سطح كلان روندهاي نوين و در حال تكوين

فصل چهارم:رهبري تحول و سازمانهاي يادگيرنده

بخش 8:رهبري تحول

بخش 9:سازمانهاي يادگيرنده(راه آينده)

فصل اول:
زمينه هاي دانش و محيط مديريت تحول

بخش اول:
تحول نظريه هاي مديريت و ”پارادايم“
در حال تكوين

مديريت علمي/سنتي:نخستين روند مديريت متداول

فردريك تيلور:پدر مديريت علمي

ويژگيهاي برجسته اين روند:

هدف اصلي مديريت سنتي در قالب مديريت علمي،دستيابي به كارآئي و بازدهي بود.

پژوهشهاي انجام شده بوسيله التون مايو در كارخانه وسترن الكتريك كه به مطالعات هاثورن معروف است،نخستين سنگ بناي دومين روند مديريت متداول يعني ”روابط انساني“ را پي ريخت.

روند روابط انساني:آغازگر جنبش انسان گرايان

ويژگيهاي برجسته اين روند:

نتيجه اين روند:

بهره وري و بازدهي بيشتر به بهبود روابط كار و دادن فرصت به كاركنان براي روابط دلپذيراجتماعي و شيوه هاي مطلوب سرپرستي بستگي پيدا مي كند.

روند روابط انساني:آغازگر جنبش انسان گرايان

انتقاد وارده به اين روند:

اين روند تنها به تعديل روشهاي متداول و اينكه بايد به خشنودي كاركنان نيز توجه شود،بسنده نمود و از شناخت عامل انساني بعنوان يك زير سيستم مستقل سازمان عاجز ماند.

اساس اين روند:

كاربرد الگوهاي كمي و مدلسازي هاي رياضي يعني كمي كردن متغيرهاي مديريت و بهينه سازي فرآيندهاي تصميم گيري.

ويژگيهاي برجسته:

نظريه عمومي سيستمها و روند سيستم در مديريت

سيستمهاي ماشيني:

سيستمهايي هستند كه براي هدف يا اهداف ويژه اي از سوي آفريننده آن بوجود مي آيند.

سيستمهاي بيولوژيك:

در مقايسه با سيستهمهاي ماشيني از بافت پيشرفته تري برخوردارند و ويژگي اصلي آنها تواناوي تغيير،هر چند در سطح محدود و واكنش نسبت به شرايط محيطي است.

سيستمهاي اجتماعي:

اين سيستم يك گام جلوتر از دو سيستم ديگر است.

برجسته ترين ويژگي اين سيستمها،هدف دار بودن زير سيستمهاست.

بارزترين اين زير سيستمها،زير سيستم انساني است.

پيچيده ترين سيستم است.

به تعبير ”اي كاف“مديريت سنتي بويژه نظام ديوانسالاري بر پايه الگوي ماشيني است.

روند روابط انساني به الگوي بيولوژيك نزديكتر شد.

ويژگي و كاربرد نظريه سيستمها در مديريت

مفهوم سيستم:

يك كل تشكيل شده از يك دسته عوامل و اجزا كه زير سيستم خوانده مي شوند و بر اساس يك طرح طبيعي و يا ايجاد شده(مصنوعي)،هم از نظر ساختاري و هم از نظر عملياتي براي دستيابي به هدفهاي كل سيستم با هم وابسته و در مراوده دائم هستند.

فرآيند عملياتي يك سيستم باز

زير سيستمهاSubsystems:

اجزاي تشكيل دهندۀ هر سيستم را زير سيستمها تشكيل مي دهند.

هدف گرائيPurpose Fulness:

هر سيستمي با استفاده از انرژي و منابعي كه از محيط مي گيرد و آن را به شكل برون داد نهائي دگرگون مي سازد،به هدفهاي خود مي رسد.

ويژگيهاي برجسته سيستمهاي اجتماعي

زوال گرائي Entropy:

هر سيستم باز چنانچه به حال خود رها شود،بتدريج(و بعضاً نيز باشتاب)به سمت اختلال ساختاري و در نهايت زوال كامل پيش مي رود.

بازيافت Feed Back:

هر سيستم اجتماعي براي نگهداري و تعديل توازن خود نياز به گرفتن اطلاعات از محيط و از نتيجه عمليات خود دارد.

لزوم و ريشه هر نوع تغيير و دگرگوني در سازمانهاي امروزي از محيط بيروني سازمان ناشي مي شود.

كارآمدي هر سازمان و ادامۀ زندگي آن بستگي به دستيابي و نگهداري“بهينه سازي“كل سيستم دارد.

الزامهاي عملياتي سيستمهاي اجتماعي

ثمربخشي و بهينه سازي كل سيستم بر محور يك ويژگي عملياتي/ساختاري كه به ”سرشت تركيبي“ سيستم (synergy) آوازه دارد مربوط است.

سيستمهاي اجتماعي برخلاف سيستمهاي ماشيني و تا حدودي بيولوژيك از اين ويژگي برخوردارند كه مي توانند براي رسيدن به هدف يا هدفهاي خود راههاي گوناگوني را بكار گيرند و عمليات خود را از نقطه هاي متفاوتي آغاز كنند.

نظريۀ اقتضايي

بر پايۀ ويژگي هم پاياني شكل گرفته است.

طبق اين نظريه:هر سيستم اجتماعي از زيرسيستمهاي گوناگوني تشكيل يافته كه همگي با هم وابسته و در مراوده اند.

تحول هاي مديريت و ”پارادايم“در حال شكل گيري

هر نظام نوين مديريت بايد توان لازم را براي سامان دادن و كارآمد كردن امور سازماني در سه زمينه برجستۀ زير را فراهم سازد:

مديريت كار و سازمان

مديريت منابع انساني

امور عملياتي/توليدي

زمينه برجسته فعاليتهاي سازمان

بخش دوم:
سرشت پوياي محيط امروزي سازمانها

چشمگيرترين تحول در زمينه مديريت سازمانها:

از بين رفتن ثبات و قابليت پيش بيني محيط حاكم بر آنها در زملن حاضر

نيروهاي محيطي مؤثر بر فعاليت سازمان

تحول هاي تكنولوژي

تاثير اين تكنولوژي ها بستگي به نوع هدفها و فعاليتهاي سازمان دارد.

تحولات تكنولوژي بطور مستقيم بر آهنگ كار،هزينه، كيفيت، خوشنودي، مشتريها و ديگر عامل هاي توليد فرآورده و ارائه خدمت اثر مي گذارد و در بسياري از موارد به سازمان در ايجاد اهرم رقابتي كمك مي كند.

شايد برجسته ترين تغيير در محيط هاي سازماني امروزي است

بنظر مي رسد تحول هاي تكنولوژي منشا يكسري تحولهاي بنيادين در ساختار و فرآيندهاي عملياتي سازمانها در آينده نزديك بشوند.

تحول هاي سياسي

گروهها،نهادها و سازمانها و يكان هاي بيشماري كه هر يك داراي منافع ويژه اي هستند سروكار دارد.

تغيير و تحولاتي كه در سيستم سياسي جامعه بوجود مي آيد، بر كار سازمان تاثير مي گذارد.

استراتژيهاي رويارويي با تحول هاي سياسي محيط

زيربناي نيروهاي تكنولوژيكي،رقابتي و سياسي در محيط برون سازماني،عاملهاي فرهنگي و اجتماعي است.

از ديدگاه مديريت،بعد فرهنگي بر ويژگيها و ارزشهاي مشترك افراد جامعه به شكلي كه آنها را از ديگر جامعه ها متمايز كند مربوط مي شود.

تحول هاي فرهنگي/اجتماعي

مقوله مديريت تحول به شكل حساسي به همسازي ارزشهاي نوين كاركردي با ارزشهاي بنيادي و فرهنگي جامعه كه محيط بيروني سازمان را تشكيل مي دهد،سر و كار دارد.

تحول هاي اقتصادي

يكي از هدفهاي راستين مديريت در هر سازمان،دستيابي به ارزشهاي اقتصادي مورد نظر مي باشد.

سازمانها براي ادامۀ زندگي و گسترش نياز به توليد ارزشهاي اقتصادي مطلوب دارند و مقوله كارائي و اثربخشي ارتباط نزديكي با هدفهاي ويژه اقتصادي سازمان پيدا مي كنند.

سطح برجسته محيط درون سازمان

سطح عملياتي

اين سطح بر نحوه توليد فرآورده يا خدمتي كه بايد ارائه شود،تاكيد مي كند.

در سازمانهاي توليدي فعاليتهايي مانند جريان موارد و سرپرستي عمليات توليد را در بر مي گيرد.

در يك موسسه آموزشي فعاليتهايي مانند انتخاب،ثبت نام و ... را در بر مي گيرد.

در يك مؤسسه مالي/بانكي به نحوه تنظيم،دريافت،پرداخت و ... را در بر مي گيرد.

پايه فعاليتهاي سازمان بحساب مي آيد و وظيفه مديريت اختصاص دادن منابع به اين فعاليتها به نحو نيكو كه خوشنودي مشتريان را تامين مي كند،مي باشد.

سطح فني

به تصميم گيريهاي برجسته تري مانند اينكه اساساً چه نوع فرآورده يا خدمتي بايد توليد و ارائه شود،چگونه از امكانهاي موجود و قابل گسترش به نيكوترين شكل بهره گيري شود و چگونه بايد هدف برجسته خوشنودي مشتري و همينطور ديگر اهداف استراتژيك را تامين كرد،مربوط مي شود.

اين سطح وظيفه هماهنگي دو وظيفه مديريت عملياتي و برپائي ارتباط با دريافت كنندگان فرآورده ها و خدمات سازمان يعني مشتريان سروكار دارد.

سطح استراتژيك

مربوط به محيط كل سازمان است.

هدف آن اطمينان از اين است كه سطح فني در محدوده جامعه عمل مي كند.

وظيفه اين سطح برپائي ارتباط مناسب ميان سازمان و محيط،تعيين سياستهاي كلي در سطح سازمان،برنامه ريزي درازمدت،سمت گيريهاي اساسي،جلي پشتيباني نهادها و گروهها و افراد ذينفع نسبت به فعاليتهاي سازمان و مراوده با محيط است.

الگوي همسازي با محيط

بيشتر سازمانهاي امروزي براي اينكه به زندگي ادامه دهند و يا بتوانند از رشد كافي برخوردار باشند،بايد توان همسازي با محيط و تغييرهاي آن را بدست آورند

فرايند همسازي فرآيندي دائمي و پوياست و در بيشتر موارد سازمانها را مجبور مي كند تا گامي فراتر از واكنش نسبت به تغييرات محيطي بردارند.بدين معني كه بايد تغييرهاي بالقوه را پيش بيني كنند و از آنها بعنوان فرصتهاي كمياب در سمت هدفهاي استراتژيك خود بهره گيرند.

موقعيت1-گرايش بازسازي(تحول گرا):

سازمان نه تنها با يك محيط پويا سروكار دارد بلكه به شكل فعال از فرصتهاي تازه و نوآوري نيز سود مي برد.

شيوه مورد استفاده مديريت در موقعيت 1:

مديريت مشاركتي،گروههاي خودگردان،مديريت كيفيت جامع، واحدهاي كسب و كار استراتژيك(SBU)،سيستمهاي كار كارساز و ...

موقعيت 2-گرايش واكنش گرا:

محيط بيرون متحول و پوياست،اما گرايش سازمان نسبت به انطباق با محيط كم است.

سازمانها بر اهداف كوتاه مدت و رويارويي با بحران تاكيد مي كنند

استراتژي اين سازمانها در مقابله به بحران بيشتر به شكل تغيير افراد كليدي سازمان،بازسازي شتاب زدۀ ساختار،كوچك كردن سازمان،حذف خطاهاي توليد،محدود كردن خدمات و ...مي باشد.

موقعيت 3-گرايش رضايتبخش:

اين روش بدنبال سطح كافي و رضايتبخش است.فعال گرا نيست،اما در عين حال واپس گرا نيز بحساب نمي آيد.

محور اين روش،دستيابي به هدف و نتيجه در حد متوسط مي باشد.

استراتژيهاي مديريت در اين موقعيت:تاكيد بر ساختار و تصميمگيري متمركز و ارجاع تصميمهاي نهايي سازماني به رده هاي بالا.

موقعيت4-گرايش ترموستات كند:

محيط ثابت و گرايش سازمان براي تحول در پايين ترين سطح است.

بيشتر اين سازمانها هدفهاي ثابت دارند و به مديريت متمركز تلاش نشان مي دهند.

قياس ترموستات كند بر اين معني است كه اينگونه سازمانها در بيشتر موارد درجه ترموستات خود را كه نمايشگر حساسيت آنها در برابر تغيير و تحول محيطي است،در چنان حد پاييني تنظيم مي كنند كه به ندرت در اين مورد از خود حركت نشان دهند.

فصل دوم:
زمينه هاي بنيادي مديريت تحول

بخش 3:
ساختار گروهي:گرايش نوين مديريت

ساختار گروهي

اداره سازمانهاي امروزي بستگي زيادي به شناخت و بهره گيري مؤثر از روند گروهي دارد.فرهنگ سازمانهاي نوين به شكل گسترده اي از فرهنگ گروههاي كاري تاثير مي گيرد.

پيشينه و مفهوم گروه

پيشينه و كاربرد گروه در چارچوب فعاليتهاي سازمان يافته به چهاهزار سال پيش از ميلاد مسيح باز مي گردد. (از جمله مصريهاي باستان)

تعريف گروه

تشكيل و راه اندازي گروه،فرآيندي است كه انسانهائي را كه داراي نيازها،زمينه ها و مهارتهاي گوناگوني هستند،گردهم مي آورد و با بهره گيري از روشهاي كارآمد توانائي ها،انرژي و قابليت آنان را به شكل واحد يكپارچه كاري با هم تركيب سازد و آن را در سمت دستيابي به هدف يا اهداف مورد نظر هدايت مي كند.

انواع گروههاي سازماني

گروه رسمي:

بر پايه نيازهاي فني و وظيفه اي سازمان و براي دستيابي به هدفهاي مربوط به آن و انجام كارها و وظيفه هاي مشخص تشكيل مي شود.

انواع گروههاي سازماني

گروههاي غير رسمي:

اين گروهها در رابطه با هدف يا هدفها و طراحي هاي از پيش برنامه ريزي شده بوجود نمي آيند،بلكه پيدايش آنها بواسطه نيازهاي افراد و برخوردهاي طبيعي آنها صورت مي پذيرد.

مقايسه جنبه هاي گوناگون انواع گروهها

كاربرد روش گروهي در ارتباط با موقعيتهاي گوناگون

كاربرد شيوه گروهي

سرشت وظيفه اي گروه

اندازه گروه:

اندازه بيش از حد گروه،علت ايجاد گروههاي فرعي درون گروه اصلي است كه در موارد زيادي اختلال در كار،هرز رفتن منابع و تضادهاي مخرب درون گروهي را بهمراه دارد.

كاربرد شيوه گروهي

نقش رهبري گروه:

نقش رهبري گروه در سازمانهاي امروزي،بيشتر نقش هماهنگ كننده و ”تسهيل گر“است.

ظرفيت رهبري گروه بايد كافي و در تناسب با وظايف گوناگوني كه بر عهده چنين رهبري است،باشد.

دستاوردهاي گروهي

دانش بيشتر

روشهاي متنوع

پذيرش بيشتر

استنباط بهتر

خسارتهاي گروهي

سازشكاري

تسلط يك نفر بر كل گروه

نابجائي هدف

وقت زياد

فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه

مرحله گردهم آئيForming

در اين مرحله اعضاي گروه مراقب رفتار خود هستند و تلاش دارند كه با رعايت ادب و بهره گيري از يك چتر حفاظتي، بهترين رفتار خود را ارائه كنند.

فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه

مرحله توفاني storming

اعضا آغاز به جانبداري از موضع و انتظارهاي خود مي كنند.

ويژگي اين مرحله:برخوردهاي مستقيم،دسته بندي، ائتلاف، تضاد، حالت تدافعي و تهاجمي

حساسترين مرحله در تشكيل گروه

فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه

مرحله هنجارگذاري Norming

گروه تا حد زيادي شكل گرفته است و اعضا ياد مي گيرند كه چگونه با مساله رويارويي كنند و در عين حال با اختلاف نظرها و ديدگاههاي يكديگر آشنا شوند.

ادامۀ مرحله هنجارگذاري

نتيجه اين مرحله،برپائي هنجارها و استانداردهاي رفتاري و ارتباطي،تعيين نقش هاي فردي، ترتيبات لازم براي هماهنگي،كنترل و يكپارچه سازي فعاليتهاست.

مرحله انجام كار Performing

گروه به رشد خود رسيده و درك درستي از نقشهاي هر فرد بدست آمده است.

افراد چيزهاي نو از يكديگر ياد مي گيرند و در زمينه هايي فعاليت مي كنند كه در آغاز كلاً بيرون از حيطه آموزشي و تخصص آنان بوده است.

فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه

گذار از هر يك از مراحل چهارگانه،نياز به تامين مقدمات كافي،فراهم بودن منابع و از همه مهمتر رهبري انديشمندانه و كارآمد دارد.

الگوهاي تشكيل و راه اندازي گروه

الگوي دگرگوني منابع

الگوي دگرگوني منابع بيشتر بر هدف و ديدگاه مشترك تاكيد گروه دارد و هماهنگ كردن سه بعد كار گروهي يعني درون داد،برونداد و تاثير متقابل متغيرهاي سازماني/شغلي و هدفهاي فردي را بررسي مي كند.

از ديد اين الگو،ويژگيهاي يك گروه كارآمد آنهائي هستند كه در نهايت كارآئي و بازدهي مناسب را امكانپذير مي كنند.

اين الگو ارزشهائي مانند نتيجه گرائي،تغيير گرائي،تعهد و اخلاق گرائي را ويژگيهاي هر گروه كارآمد مي داند.

الگوهاي دگرگوني منابع

الگوي فرآيندهاي گروهي

اين الگو به دو بعد برجسته روند گروهي يعني تجزيه و تحليل ساختار و نحوه كار گروه مي پردازد.

اين الگو با بهره گيري از چارچوب عملياتي سيستم،توجه خود را به سه زير سيستم دروني، بروني و نتيجه كار متمركز مي كند.

الگوي فرآيندهاي گروهي

ساختار دروني گروه

فعاليت گروه

اين فعاليتها نقش گروه،وظيفه هاي ارجاع شده به آن، تصميم گيريهاي گروهي،علاقه هاي نخستين و هدفهاي اصلي كه آماج تلاشهاي گروهي است،را در بر مي گيرد.

مراوده ها

كدام عضو گروه با ديگر عضوها مراوده بيشتري دارد؟

تناوب ارتباط ميان اعضا چگونه است؟

زمان و تكرار ارتباطات از چه الگوئي پيروي مي كند؟

آغاز كننده ارتباط عموماً چه فرد يا افرادي هستند؟

عواطف و احساس ها

وضعيت عاطفي اعضاي گروه مانند احساس عصبي بودن، ناآرامي،راحتي،خشنودي و حالتهائي مانند آنها،به شناخت نحوه كار گروهي و آمادگي آن ارتباط زياد دارد.

هنجارها

هنجارها بارزترين متغيرهائي هستند كه به شناخت چگونگي پويايي و كاركرد گروه ياري مي كنند.

زير ساخت هنجارهاي گروهي

گروههاي فرآيند كارProcess Action Team

به گروههاي PAT شهرت دارند.

هسته اصلي ساختارهاي مديريت كيفيت جامع را تشكيل مي دهند.

گروههاي فرآيند كار

معمولاً مسؤليت طراحي،تعديل،نظارت و انجام فرآيندهاي ويژه اي را در سازمان عهده دار مي شوند و هدف آنها دستيابي به كارآئي مؤثر و ثمربخشي بهينه و بهبود دائمي فرآيندهاي كاراست.

گروههاي كار كارساز High-performance Team

نوينترين روند در مديريت تحول بشمار مي آيد.

داراي اين هدف مشخص است كه سازمان را پويا كند، همسازي بهينه ميان عامل تكنولوژي و عامل انساني را بوجود آورد و مهمتر از آن ديدگاه سازمان و نظام ارزشي آن را بر پايه همسازي با ارزشهاي فردي و گروهي استوار سازد.

الگوهائي مانند ”مديريت مشاركتي“،“گروههاي خودگردان“ ، “طراحي سيستمهاي فني-اجتماعي“ نمونه هائي از الگوهاي مورد كاربرد اين روند بحساب مي آيد.

بخش 4:
فرهنگ سازماني:بستر تحول

تعاريف

ارزشها و هنجارهاي مورد پذيرش

مفروضات و برداشتهاي فردي و گروهي نسبت به هدفها و رسالتهاي سازمان.

چگونگي سازگاري وضعيت سازمان با شرايط محيطي.

دو لايه فرهنگي سازمان

لايه نخست:

نمايشگر نمادهاي ملموس مانند طرز پوشش، رفتار، مراسم، تشريفات، اسطوره ها و افسانه است.

نشانگر و تجليگاه سازمان رسمي است.

دو لايه فرهنگي سازمان

لايه دوم:

لايه پايه اي و شالودۀ اساسي فرهنگ سازمان است.

به ارزشهاي زيربنائي،مفروضات و باورها و فرآيندهاي فكري افراد و گروههاي سازماني اشاره دارد.

فرهنگ سازماني و انسجام آن

انواع فرهنگ سازماني از ديدگاهي ديگر:

فرهنگ منسجم

فرهنگ گسسته

عاملهاي پايه اي فرهنگ سازماني

ارزشهاي پايه اي

اين ارزشها بازتابي از ارزشهاي محيط و جامعه اي است كه سازمان در آن فعاليت دارد.اين موضوع در مورد جوامعي كه يكپارچه هستند و از فرهنگ يك شكاي پيروي مي كنند، تناسب بيشتري دارد.

ويژگيهاي فرهنگ سازماني از ديدگاه هافستد

فاصله ميان افراد در جامعه بر پايه قدرت و اختيار

ميزان اجتناب از مخاطره(ريسك پذيري و محافظه كاري)

گرايش فردي در برابر گرايش گروهي

گرايش مردسالاري در برابر زن سالاري

فاصله بر اساس قدرت و اختيار

عاملي است كه بر اساس شرايط و سنت هاي اجتماعي، قدرت و اختيار ميان افراد جامعه بطور مساوي توزيع نشده و طبقه هاي گوناگون اجتماعي از اين لحاظ با هم فاصله دارند.

هر قدر كه اين فاصله بيشتر باشد،دستيابي به موقعيتهاي اجتماعي،ثروت و اعتبار براي افراد جامعه مشكلتر است.

اجتناب از مخاطره(ريسك)

اين عامل ناظر بر اين است كه چگونه افراد يك جامعه را با امكان مخاطره و ريسك در رابطه با آينده مواجه مي كند.

جوامعي كه در ارتباط با اين عامل در مرتبه پايين تري قرار دارند،معمولاً از احساس امنيت بيشتري برخوردارند و منابع زيادي را صرف زدودن ابهامها و يا روشن نمودن موقعيتها مي كنند.

گرايش فردي/گرايش گروهي

اين عامل نشاندهندۀ گرايش جوامع گوناگون درباره تاكيد روي فرد يا گروه است.

ميزان گرايش فردي يا گروهي مي تواند تركيب متفاوتي در جوامع مختلف داشته باشد.

گرايش مرد سالاري/زن سالاري

گرايشهاي مرد سالارانه تلاش زيادي براي كسب موقعيت،قدرت و ثروت مي كنند.

گرايش هاي زن سالارانه ناظر به مراقبت و رسيدگي از ديگران و باصطلاح روشهاي پرستارانه است.

مقايسه فرهنگهاي سازماني دو شركت آمريكايي و آلماني الگوي تحول

فرآيند اجتماعي سازمان

از طريق اين فرآيند است كه افراد جاي خود را در سازمان با مي كنند،ياد مي گيرند كه چگونه جذب سازمان شوند، با هنجارها و استانداردهاي سازمان آشنا شوند و رفتار مناسب را فراگيرند.

فرآيند رسمي: مانند آموزشهاي توجيهي و قبل از خدمت

فرآيند غير رسمي: فرصتي است كه افراد در ابتداي كا در اختيار دارند تا بتدريج هنجارها و رفتارهاي مناسب را تشخيص دهند و بتدريج با آنها خو گيرند.

انواع هنجارها

هنجارهاي مثبت

هنجارهاي منفي

مقايسه هنجارهاي مثبت و منفي

3-سنت ها و تشريفات

معمولاً ناظربر ارائه بيان ها و الگوهائي است كه در سازمان شكل گرفته و بصورت عادي پايدار شده است.

مديريت سازمان تلاش مي كند تا از مراسم و تشريفات بعنوان رويدادهائي كه مي تواند نفوذ اين انتظارها را بر كاركنان سازمان تقويت كند بهره گيرد.

3-سنت ها و تشريفات

الف-مراسم مربوط به ورود

ب-مراسم مربوط به قدرداني و تشويق

ج-مراسم مربوط به بهبود و بازسازي كاركنان

د-مراسم مربوط به يكپارچه سازي فرد،گروه و سازمان

4-اسطوره ها

اسطوره هاي سازماني مانند اسطوره هاي اجتماعي است.

نمونه اي از تاريخ گذشته سازمان،پيروزيها و كارهاي برجسته مؤسسات و مديران در گذشته است كه به شكل الگوئي آرماني و مورد پذيرش بازگو مي شود و هدف آن انگيزش كاركنان و پيروي از آن الگوهاست.

استراتژي و فرهنگ سازمان

از لحاظ برنامه هاي تحول،اين محيط بيروني و استراتژيهاي سازمان است كه بيشترين اثر را بر فرهنگ سازماني بر جاي مي گذارد.

الگوي ارتباط ميان فرهنگ،محيط و استراتژي سازمان

فرهنگ سازگاري

اين فرهنگ زماني شكل مي گيرد كه تاكيد استراتژيك سازمان بر محيط بيروني است.

اين نوع سازمان بايد به نيازهاي محيطي پاسخ شتابنده بدهد، ساختار خود را تندگونه تعديل كند و الزامهاي نوين را به آساني بكار گيرد.

فرهنگ رسالتي

اين فرهنگ تاكيد اساسي خود را بر روي يك ديد مشترك نسبت به هدفهاي سازمان استوار سازد.

تكيه اصلي بر سمت گيري استراتژيك سازمان،آينده نگري و دستيابي به هدفهاي آرماني دور دست است.

فرهنگ مشاركتي

تاكيد نخست اين فرهنگ،دخالت دادن و مشاركت كاركنان در كارها با توجه به انتظارهاي در حال تغيير و شتابنده محيط برون سازماني است.

فرهنگ تداوم

اين فرهنگ از روندهاي منظم و پيش بيني شده در اداره كسب و كار پشتيباني مي كند.

سرشت اين فرهنگ،دخالت و مشاركت كاركنان را در مرتبه پايين قرار مي دهد.

فرهنگ سازماني و اخلاق كسب وكار

سه منبع در شكل دهي به اخلاق كسب و كار نقش اساسي دارند:

اخلاق فردي

فرهنگ سازماني

سيستمهاي اداري سازمان

بافت نوين فرهنگ سازماني

”مديريت كيفيت جامع“،“معماري نوين سازمان“ و ”بهبود و بازسازي سازمان“،همگي دگرگوني فرهنگ سازماني و همسازي بافت فرهنگ سازماني با هدفها و فرآيندهاي تحول را عامل اصلي پيروزي اين برنامه ها بشمار مي آورند.

فصل سوم:
استراتژيهاي تغيير و تحول سازمان

تحول سازماني عموماً دو هدف اساسي را دنبال مي كند:

همساز كردن سازمان با نيازهاي محيطي.

تغيير رفتار كاركنان و همسو ساختن آنها با نيازهاي نو.

الگوي عمومي تحول

ويژگيهاي هر برنامه تحول

نيازهاي سازمان و كاركنان را به شكل راستيني ارائه دهد.

در قالب مقياسهاي قابل اندازه گيري ارائه شود.

با خط مشيهاي سازماني همساز و هماهنگ باشد.

دستيابي به آنها تاحدودي مشكل،اما امكانپذير باشد.

بخش 5:
استراتژيهاي تحول:سطح خرد

استراتژيهاي 4 گانه تحول

استراتژيهاي ساختاري

در سطح خرد ايتراتژيهاي تغيير ساختار بيشتر متوجه تغيير و تعديل سازماندهي تخصص ها،نحوه ارتباطات،وابستگي هاي وظيفه اي ميان افراد يا گروهها،مشاركت در تصميم گيري،روند سرپرستي و نظارت و چيزهاي ديگري از اين دست است.

استراتژيهاي ساختاري

كاربرد اساسي استراتژيهاي ساختاري بيشتر در سطح كلان مطرح است كه در موارد زيادي هدفهاي تحول،تغيير بنيادي و همه جانبه ساختار سازمان و برپائي چارچوبهاي نوين و بدون پيشينه است.

استراتژيهاي تكنولوژي

پرآوازه ترين فنون در رابطه با استراتژيهاي ساختاري:

غني كردن شغل

طراحي شغل

شمائي از الگوي غني كردن شغل

فنون دوگانۀ ياد شده،با تفاوتهائي سه بعد شغل و عاملهاي وابسته به آن را آماج هدفهاي تغيير قرار مي دهند:

تغيير سرشت و محتواي شغل

تغيير و بهبود وظيفه اي شغل

تغيير و بهبود روابط كار

استراتژي وظيفه اي

استراتژي وظيفه اي در سطح خرد بيشتر ناظر به طراحي، تغيير و تعديل محتوا و سرشت شغل هاست.

بهبود فرآيندهاي كار،چنانچه فرآيندهاي برجسته و مشترك ميان چند واحد سازماني را در بر گيرد، بخشي از استراتژيهاي كلان محسوب مي شود.

در واقع اين استراتژيها در پي دستيابي به ”سازگاري ميان شغل و شاغل“ و يا جور كردن شغل با شغل هستند.

استراتژي رفتاري

بي ترديد هيچ كدام از استراتژيهاي تحول به اندازه استراتژيهاي رفتاري بر پيروزي و يا شكست برنامه هاي مربوط اثر نمي گذارد.

استراتژي رفتاري

استراتژيهاي رفتاري بيش از هر يك از از استراتژيهاي چهارگانه به سطح خرد نزديكترند،چر كه آماج آنها ، انسان و ارتباط وي با ديگر زيرسيستمهاي سازمان چه به شكل انفرادي و يا گروهي است.

استراتژي رفتاري

هدف اساسي استراتژيهاي تغيير رفتاري تاكيد بر سطح مهارتها،طرز تلقي ،رفتار شغلي و اجتماعي و از همه مهمتر تغيير و تعديل سيستم ارزشها و هنجارهاي فردي و گروهي است.

الگوي سه مرحله اي تغيير (كرت لوين)

مرحله اول:“گشودگي“يا“انجماد زائي“unfreezing

مرحله اي است كه طي آنها انسانها احساس مي كنند كه بايد تغيير و تحولي در وضع موجود بعمل مي آيد.

الگوي سه مرحله اي تغيير (كرت لوين)

مرحله دوم:“تغيير“ Change

مرحله اي است كه طي آن با بهره گيري از روشها و فنون مناسب تغيير و تحول مورد نياز در زمينه هاي مربوط بوجود مي آيد.

الگوي سه مرحله اي تغيير (كرت لوين)

مرحله سوم:“بستن“ Rezfreezing

مرحله است كه در آن اطمينان حاصل مي شود كه تغييرات انجام شده نظم خود رابدست آورده و تغييرات مربوط به طرز تلقي، دانش،مهارتها،رفتار نوين در انسانها شكل گرفته و در حال تثبيت شدن است.

الگوي فرآيند يادگيري (الگوي مراحل تغيير)

مراحل فرعي فرآيند دروني ساختن

ايجاد يك ساختار نوين ادراكي

كاربرد و ابتكار

تاييد

الگوي انتقال يادگيري

نكته اساسي در انتقال يادگيري كاربرد مهارتها،طرز تلقي و دانش آموخته در محيط كار است.بديهي است انتقال يادگيري كارآمد بستگي به آن دارد كه تا چه اندازه عاملهاي رفتاري بروني با عاملهاي مورد پذيرش محيط كار يا به كلام ديگر ميزان يكساني تجربه هاي محيط آموزشي و محيط كاري تا چه اندازه است.

تغييرهاي رفتاري:نمونه اي از الگوهاي كاربردي

كانونهاي بهبود كيفيت

پيشينه اين روش به سالهاي دهۀ 1950 ژاپن باز مي گردد كه براي نخستين بار بعنوان ابزاري براي مشاركت كاركنان در تصميم گيري و بهبود بازدهي بكار گرفته شد.

از ديدگاه ساختاري اين كانونها مركب از گروه كوچكي از كاركنان هستند كه به شكل داوطلب به گروه مي پيوندند.

در سال 1992 برآورد گرديد كه تعداد اعضاي كانونهاي بهبود كيفيت در ژاپن به 10 ميليون رسيده است.

پيروزي كانونهاي بهبود كيفيت به ايجاد بستر فرهنگي و پايه گذاري فلسفه مديريتي بستگي پيدا مي كند كه توزيع اختيار تصميم گيري و دسترسي به دانش و اطلاعات مورد نياز و نيز برپائي يك سيستم پاداش گروهي عادلانه محور را تشكيل دهد.

معمولاً اين كانونها بين 3 تا 5 نفر عضو دارند.

در كمترين حد،كانونها يك ساعت از وقت خود را به جلسه هفتگي اختصاص مي دهند.

هر كانون داراي يك رهبر هستند كه معمولاً همان سرپرست محيط كاري است كه اعضا بدان وابسته هستند.

ساختار كانونهاي بهبود كيفيت

ايستادگي در برابر تغيير

علت ايستادگي افراد در برابر تغيير:

منافع فردي

عدم شناخت و تفاهم

نبود اعتماد لازم نسبت به عامل تغيير

ارزشيابي متفاوت از موقعيتها و برنامه هاي تغيير

ايستادگي در برابر تغيير

علت ايستادگي در برابر تغييردر سطح سازماني:

به مخاطره افتادن مباني نفوذ و اختيار

محدود شدن منابع

برهم خوردن ائتلافهاي گروهي

رويارويي با ايستادگي در برابر تغيير

آموزش و ايجاد ارتباط

مذاكره و توافق

تسلط و جذب

مشاركت

پذيرش تغيير و رابطه آن با مشاركت

نكاتي قبل از انتخاب الگوي مناسب رويارويي با ايستادگي

ميزان ونوع ايستادگي مورد نياز

نيروهاي ايستادگي و تركيب آن

كانونهاي ايستادگي و نوع نفوذ آنها بر برنامه تغيير

مخاطرات موجود و پيش بيني شونده

بخش 6:
استراتژيهاي تحول:سطح كلان
(استراتژيهاي تحول مبتني بر برنامه)

تحولهاي بنيادي سازمان

دگرگون ساز و شتابنده Transformational Change

مبتني بر برنامه Planed Change

مقايسه انواع تحولهاي بنيادي سازمان

فعاليتهاي اصلي استراتژيهاي مبتني بر برنامه

ورود يك مشاور يه سازمان

تشخيص

برنامه ريزي و اجرا

ارزشيابي و نهادي ساختن تحول

الگوي تحول مبتني بر برنامه

الگوي بهبود و بازسازي سازمان(بوبس)
Organizational Development(OD)

ويژگيهاي بوبس

برخورد بوبس با تحول سازماني بر پايه نظريۀ سيستمهاست.

هدف گيري برنامه بوبس تحول سازماني و نه بخشي از آن است.

برنامه هاي بوبس با همياري و پشتيباني يك مشاور/تسهيل گر كه نقشي جدا از مشاوران سنتي سازمان دارد به اجرا در مي آيد.

چارچوب نظري و عملي بوبس بر پايه دانش چند نظامه،يعني علوم رفتاري كربردي شكل گرفته است.

استراتژيهاي تغيير رفتار بوبس،استراتژيهاي ”هنجاري-دوباره آموزي“ است.

فنون بوبس

سطح فرد:فن بهبود مهارتهاي ارتباطي-الگوي پنجرۀ جو-هري

اين الگو بدان علت به اين نام شهرت دارد كه:

انسان مي تواند مانند پنجره اي كه از درون اتاق به بيرون باز است، يك چارچوب شيوۀ ارتباطي را مشاهده كند و دريابد كه در كدامين بخش اين پنجره قرار گرفته است.

الگوي پنجرۀ جو-هري

سطح گروه:فن تشكيل گروه

اهميت گروه از لحاظ بوبس:

جنبۀ مشاركتي گروه

كمكي كه در تغيير و تحول فرهنگ سازمان و دستيابي به يك سلسله ارزشهاي مشترك نوين مي كند.

تركيب نوين ”وابستگي ها و همبستگي هاي وظيفه اي“ و فرآيندهاي كار

انواع وابستگي وظيفه اي

وابستگي همسويي

وابستگي متوالي

وابستگي متقابل

وابستگي همسويي (هماهنگي بوسيله استانداردها و رويه ها)

وابستگي متوالي (هماهنگي بوسيله برنامه و جدولهاي زماني)

وابستگي متقابل (هماهنگي بوسيله جلسات گروهي و تعديل متقابل)

سطح ميان گروهي: پژوهش مبتني بر بازيافت

اين پژوهش هم براي مرحله تشخيص مسئله و راه حل يابي وهم براي ارزشيابي برنامه هاي تحول بكار گرفته مي شود.

ويژگيهاي پژوهش مبتني بر بازيافت

مرحله طراحي(با مشاركت مديريت رده بالا و افراد سازماني)

اجراي بررسي(توزيع پرسشنامه در سطح تععين شده)

تحليل اطلاعات

تامين بازيافت

جلسه هاي بررسي بازيافت

سطح سازمان:شبكه بوبس Grid O.D

مراحل 6 گانۀ شبكه بوبس

سمينار شبكه: كه يك هفته طول مي كشد.

تشكيل و راه اندازي گروه كه يك هفته طول مي كشد.

گسترش تشكيل گروههاي ميان وظيفه اي در سطح افقي

طراحي الگوهاي آرماني استراتژيك

اجراي الگوي استراتژيك

انجام آزمون و ارزشيابي منظم از پيشرفت برنامه تحول

هماهنگي اجرائي فنون بوبس:نمودار تحليل مسير

بخش 7:
استراتژيهاي تحول:سطح كلان
(روندهاي نوين و در حال تكوين)

روندهاي نوين و در حال تكوين

اين روندهاي نوين به نوعي بر استراتژيهاي تحول مبتني بر برنامه استوارند.اما وجه مشخص آنها تاكيد بر پويا كردن سيستم سازماني،دستيابي به تركيب بهينۀ زيرسيستمهاي سازماني و مهمتر از همه ايجاد،يكسازي پايه اي ميان زيرسيستم هاي تكنولوژي،ساختاري و انساني است.

سيستمهاي فني اجتماعي(الگو)

مديريت كيفيت جامع Total Quality Management(TQM)

هدف اصلي مديريت كيفيت جامع متمركز بر خواسته هاي مشتري و ارباب رجوع و جلب و نگهداري آنها در كوتاه مدت و درازمدت و دستيابي به يك اهرم رقابتي قابل اتكاز براي سازمان است.

اصول 14 گانۀ پيشنهادي دمينگ در رابطه با TQM

استقرار يك هدف با ثبات براي بهبود فرآورده ها و خدمات

درپيش گرفتن فلسفه ”كيفيت جامع“

خودداري از اتكا به بازبيني هاي گسترده

عدم اعطاي قرارداد و يا ايجاد روابط داد و ستد تنها بر اساس عامل قيمت

بهبود دائمي فرآورده/خدمت

نهادي كردن آموزش

نهادي كردن رهبري

از بين بردن ترس

اصول 14 گانۀ پيشنهادي دمينگ در رابطه با TQM

فروپاشي سدهاي ميان واحدهاي ستادي

زدودن شعارها و هدفهاي توخالي

زدودن سهميۀ توليدي بر اساس معيارهاي كمي

زدودن موانع موجود در احساس غرور كاركنان نسبت به مهارتهاي توليدي

استقرار سيستمهاي آموزش و بازآموزي كاركنان

اقدام در سمت ”دگرگون“ سازي

سيستمهاي كار كارساز High-performance Systems

تعريف:

اين سيتمها تلاش دارند كه در طراحي سازمانهاي انساني از يك معماري نوين كه سازگاري بهينه اي ميان عوامل برجستۀ سازمانها بوجود مي آورد،بهره گيرد.

ويژگيهاي سيستمهاي كار كارساز

طرز فكر نوين دربارۀ سازمان

اصول طراحي نوين

فرآيند طراحي

جنبه هاي مشخص طراحي

رابطه 4 عامل برجسته در سيستمهاي كار كارساز

اصول طراحي

طراحي بر مدار مشتري و محيط

يكانهاي توانا و مستقل

سمت گيري و هدفهاي روشن

كنترل اشتباهها و نوسانها در منشا

يكپارچه سازي سيستمهاي فني-اجتماعي

اصول طراحي

در دسترس بودن جريان اطلاعات

شغل هاي غني و اشتراكي

تواناسازي كاركنان،محور مديريت منابع انساني

توانا سازي ساختار،فرآيند و فرهنگ مديريت

ظرفيت تركيب سازي دوباره

فرآيند طراحي سيستمهاي كار كارساز

مقايسه مباني مديريت سنتي و سيستمهاي كار كارساز

فصل 4:
رهبري تحول و سازمانهاي يادگيرنده

بخش 8:
تواناسازي:مهارتي است كه با برپائي فرآيندهاي مؤثر، انسانهاي سازماني در اختيارهاي مربوط به كار سهيم مي شوند.

الهام و تجربه: مهارتي است كه رهبران سازمان بر پايه تجربه و شناخت درستي از محيط و عوامل گوناگون آن كسب مي نمايند.

مهارتهاي رهبري

شناخت شخصي: مهارتي است كه رهبري سازمان را در شناخت نقاط ضعف و قوت خود،پذيرش انتقاد و كسب بازيافت از ديگران و آمادگي اقدام لازم در مورد بهبود ظرفيتها و توانائي هاي خود ياري مي دهد.

ديد: مهارتي است نادر كه تنها اندكي از رهبران سازماني به آن دست مي يابند.

همسازي ارزشها: اين مهارت مربوط به آگاهي و شناخت ارزشها و باورهاي سازماني و افراد است.

دو عامل برتر در مهارتهاي رهبري

تئوري X و Y مك گريگور

بهره گيري از مباني اختيار و قدرت سازماني

1-تئوري X و Y مك گريگور

مفروضات تئوري X (ديدگاه مديريت سنتي):

يك كارمند متعارف از كار بيزار است و حتي المقدور از آن پرهيز مي كند.

افراد نياز به دستورگيري دارند.

مديران بايد افراد را از طريق تهديد و يا تنبيه وادار به كار كنند.

مفروضات تئوري Y (ديدگاه مديريت نوين):

افراد علاقمند به كارند.

افرادي كه نسبت به هدف سازمان احساس تعهد مي كنند،خود بر كارها و نحوۀ انجام وظيفه كنترل دارند.

افراد سعي مي كنند كه قبول مسؤليت كنند را ياد بگيرند و حتي در اين پذيرش پيشقدم مي شوند.

2-مباني اختيار سازماني و رفتار مورد انتظار

الگوهاي رهبري

الگوهاي رهبري مبتني بر موقعيت

الگوهاي رهبري مراوده اي/دگرگون سازي

الگوهاي رهبري مبتني بر موقعيت

الگوي اقتضائي فيدلرFeidlers Contingency Model

الگوي راهكار-هدف Path-Goal Model

الگوي رهبري موقعيت Situational Leadership

الگوي اقتضائي فيدلر

الگوي راه كار-هدف

الگوي رهبري موقعيت

الگوهاي رهبري مراوده اي/دگرگون سازي

هر دوي اين الگوها،بر رفتار و انگيختگي پيروان تاكيد ويژه دارند.

وجه تمايز آنها:رهبري مراوده اي دستيابي به بهترين نتيجه در وضع موجود و رويارويي با تغغير را در يك شكل ملايم مدنظر قرار مي دهد،در حاليكه رهبري دگرگون ساز به پاسخگوئي دربارۀ نيازهاي موجود قناعت نمي كند و همواره در صدد دگرگون سازي وضع به سطح مطلوبتر است.

وجه تمايز الگوي رهبري دگرگون ساز از رهبري مراوده اي از نظر Bass

رهبري فره و الهام بخش

Charismatic&Inspirational Leadership

توجه ويژه به هر انسان سازماني

Consideration Individualized

انگيختگي هوشمندانه

Intellectual simulation

رهبري فره و الهام بخش

رهبر فره از ديدگاه انسان سازماني كسي است كه آنها را در مورد كارشان به هيجان بياورد،به آنها الهام دهد و در آنها وفاداري نسبت به سازمان ايجاد كند.

رهبري الهام بخش

رهبر فره،الهام بخش پيروان با بيدار كردن احساسات آنهاست. رهبر الهام بخش نيز با احساسات پيروان سروكار دارد،اما او بيداركردن احساسات را با بكارگيري بحث، دليل و برهان و بدون مراجعه به عواطف انجام مي دهد.

توجه ويژه به هر انسان سازماني

اين عامل سه زير فرآيند را در بر مي گيرد: رشدمداري، توجه فردي و مرشدي.

از روش مديريت ”تردد در اطراف“(Management by Walking) و تامين نيازهاي اطلاعاتي اقدام مي كند.

انگيختگي هوشمندانه

از ديدگاه پيروان اين نوع رهبري آنها را وادار مي كند كه در مورد پاره اي از عقايد و باورهاي خود از نو فكر كنند و با ياري وي به چارچوب ذهني كاملاً نويني دست يابند.

چهار عامل برجسته رهبري كه اسكلت الگوي رهبري دگرگون ساز را تشكيل مي دهد(از نظر Bass و همكارانش):

نفوذ آرماني Idealized

انگيزش الهام بخش Inspirational Motivation

انگيختگي هوشمندانه Intellectual Simulation

توجه فردي Individualized Consideration

متعارف فارسي مي تواند 4 الف بدين شرح باشد:

آرمان

الهام

انگيختگي

انسان گرائي

فرآيند رهبري مراوده اي

الگوهاي رهبر/پيروي

نقش پيرو،امروزه بعنوان عامل اصلي پيروزي و يا شكست مديريت بحساب مي آيد.

يكي از تحقيقات(Kelly)،چارچوبي ارائه مي كند كه پيروان را در يكي از پنج وضعيت مشخص شده قرار مي دهد.

الگوهاي رهبر/پيروي

اين وضعيتها در رابطه با برخورد دو بعد فكري و رفتاري يعني“نحوۀ طرز فكر پيرو“ و ”نحوۀ عمل آنها“به پنج نوع تقسيم مي شوند:

پيروان مؤثر

بله قربان گويان

بازمانده ها

ازخودبيگانه

گوسفندان

ويژگيهاي پيروان مؤثر

خودگردان هستند

داراي تعهد نسبت به سازمان هستند.

توانا و كارساز هستند.

در كار سازمان به شكل فعالانه اي مشاركت مي كنند.

از اعتبار ويژه اي در سازمان برخوردارند.

از يك وجدان شجاعانه برخوردارند.

الگوهاي رهبر/پيروي

مدير،عامل تحول

نقش مدير بعنوان عامل تغيير و تحول،اساسي ترين جنبۀ فعاليتهاي وي در سازمان است.

نقشهاي مدير بعنوان عامل تحول

مدير در نقش كارآفرين Entrepreneurship

مدير در نقش كارساز Entrepreneur

مدير در نقش ”ابر رهبر“ Superleader

مدير در نقش كارآفرين

از وضع موجود خشنود نسيتند و آگاهي كافي دارند كه بايد در وضع موجود تغييرات اساسي داده شود.

كارآفرين ها عموماً نيروئي محرك براي نوآوري بخشهاي استراتژيك سازمان هستند.آنها داراي ويژگيهاي يك رهبر كارآمد مانند“ديد“،“تجربه“ و انگيزه ”تواناسازي“هستند.

مدير در نقش كارآفرين

پيروزي كارآفرين ها در شناخت بموقع تغييرات محيطي، طراحي استراتژيهاي مناسب،بكارگيري تكنولوژي و ارائه فرآورده هاي ابتكاري و نوين به بازار است.

همين نقطۀ قوت آنها در مواردي تبديل به نقطۀ ضعف و در نهايت شكست سازمان مي شود،زيرا توجه آنها به محيط بيروني باعث مي شود كه از تعديل و تحول سيستم دروني سازمان غافل بمانند.

مدير در نقش كارساز

مدير كارساز بيشتر متوجه محيط دروني سازمان،فرآيندهاي كارآمد كار،همسازي نيروهاي انساني با وظايف،آموزش انسانها، برپائي حواشي ها و راهنماها و تمامي ترتيبات لازم براي برپائي و اداره يك سيستم منظم عمليات و كار است.

معمولاً سازمانها پس از دستيابي به نوآوريهاي لازم از نقش كارآفرين به نقش كارساز تغيير سمت مي دهند و دوباره هنگام نياز به نوآوري به نقطه نخستين باز مي گردند.

مدير در نقش ”ابر رهبر“

اين الگو تلاش مي كند دامنه مشاركت انسانهاي سازماني را تا آن حد گسترش دهد كه هر انسان سازماني بتواند به شكل ”خود رهبر“ درآيد.

فلسفه اين روند رهبري اين است كه چنانچه انسانهاي سازماني به چنين مرحله اي برسند،خود و سازمان حداكثر بهره گيري را از توانائي ها و ظرفيتهاي آنان بدست مي آورد.

فرآيند الگوي ابر رهبري

بخش 9:
سازمانها و گروههاي يادگيرنده (راه آينده)

سازمانها و گروههاي يادگيرنده

نخستين كسي كه مقوله سازمانهاي يادگيرنده را مطرح ساخت، پيتر سنج (Peter Senge) در كتاب ”ديسيپلين پنجم“ (Fifth Discipline) بود.

نظامهاي 5 گانۀ پيتر سنج

استادي فردي

الگوهاي فكري

دستيابي به يك ديد مشترك

يادگيري گروهي

طرز فكر سيستمي

شالوده هاي هر سازمانهاي يادگيرنده

فرهنگي كه فراتر از ارزشهاي متداول انساني جاي دارد.

يك سلسله از روندهائي كه آفرينندۀ خماهنگي و گفتگو هستند.

ظرفيت و توان شناخت و كار كردن با جريانهاي زندگي به شكل يك سيستم.

سازمان يادگيرنده از سوي گروهي از رهبران خادم بوجود مي آيد:

مقولۀ رهبري در سازمان يادگيرنده،بدون ترديد رهبري گروهي است.

در حالي كه نقش رهبر فردي براي زمان ويژه(غالباً كوتاه) كارساز است، بايد اعتمادو قدرت لازم را به گروهها داد تا راه را براي پيشرفت سازمانهاي يادگيرنده همار كنند.

يادگيري سازمان با انجام دادن وتمرين ميسراست

بنظر پژوهشگران،ايدۀ راهنما براي طراحي هاي دوبارۀ كار، فضاهاي يادگيري و يا ”ميدان تمرين مديريت“است.

يادگيري سازمان با انجام دادن وتمرين ميسراست

براي دستيابي به اين نوع تمرينها،برخي از اصول كه مي توانند ميدانهاي كارآمدي براي تمرين را بيآفرينند،اينها هستند:

يادگيرنده ها انچه را كه مي خواهند ياد مي گيرند.

يادگيرنده ها كساني هستند كه اختيار انجام كار را دارند.

يادگيري با بهره گيري از ”ايفاي نقش“ و روشهاي تجربي روي مي دهد.

لازمۀ يادگيري در بسياري موارد،تغيير جريان زماني، كند كردن آهنگ فعاليت براي هضم و دريافت ژرف يادگيري است.

يادگيري در بسياري از موارد نياز به فشرده كردن زمان و فضا دارد تا يادگيرنده نتيجۀ كار خود را مشاهد كند.

فضاي يادگيري بايد فضاي با راستين كار يكپارچه باشد تا يك دايره بازتاب از آموخت ها و عملها براي يادگيرنده فراهم كند.

نتيجه گيري كلي:

حركت به سمت سازمانهاي يادگيرنده،حركتي است گروهي و نه فردي.هدف دستيابي به توان لازم با آفرينندگي راه كارهائي است كه كار و زندگي را با هم آميخته كند.

ويژگيهاي سازمانهاي چهارگانه وگرايش آنها نسبت به تجربه

گروههاي يادگيرنده

گروههاي يادگيرنده، هسته هاي هر سازمان يادگيرنده را را تشكيل مي دهند.گروه يادگيرنده تا اندازه اي سمت گيري هاي متمايزي از شكلهاي گروهي پيشين دارد.اما در هر حال،هدف كلي، دستيابي به شكلي كارآمد در يك فرآيند يادگيري مداوم درگير مي شود و بر پايۀ آن سطح اعتماد و كارآئي را افزايش مي دهد.

مفاهيم پايه اي گروههاي يادگيرنده

توازن Allignment

ديد مشترك Shared Vision

تواناسازي Empowerment

يادگيري Learning

گفت و شنود:ابزار برجستۀ گروههاي يادگيرنده

”گفت و شنود“ Dialogue

قلب فرآيند يادگيري گروههاست.

ايجاد توازن ميان ”گفت و شنود“ و بحث (Discussion)، از اهداف برجستۀ گروههاي يادگيرنده است.

گفت و شنود:ابزار برجستۀ گروههاي يادگيرنده

پيتر سنج گفت و شنود را ”كشف خلاق مقوله هاي بغرنج و ظريف،گوش دادن و شنيدن نظريه هاي ديگران،همراه با توجه و ژرف نگري و تليق نظريات شخصي“ تعريف مي كند.

گفت و شنود:ابزار برجستۀ گروههاي يادگيرنده

گفت و شنود در سطح گروههاي يادگيرنده بويژه در آغاز نياز به يك ”تسهيل گر“ دارد تا آن را در محتواي دست خود نگاه دارد و جوي ايجاد كند كه اعضاي گروه يكديگر را همكار و همطراز به حساب آورند.

گفت و شنود:ابزار برجستۀ گروههاي يادگيرنده

شايد بتوان بزرگترين مزيت گفت و شنود مؤثر را تقويت آفرينندگي كه ”قلمرو غني آفرينندگي“ نيز خوانده مي شود، دانست.

برجستۀ گروههاي يادگيرنده

ابعاد گروههاي يادگيرنده

ظرفيت تفكر بينشي درباۀ مقوله هاي بغرنج

ظرفيت عمل به روال هماهنگ و نو

ظرفيت در نظر گرفتن نقش اعضاي گروه در گروههاي ديگر

گروههاي يادگيرنده

گروههاي يادگيرنده نيروي پيش برندۀ تحولهاي سازماني كارآمدند.

گروههاي يادگيرنده به شكل ”دنياهاي كوچكي“ براي يادگيري در سرتاسر سازمان در مي آيند.

گروههاي يادگيرنده ”هسته هاي جادوئي“ توصيف شده اند كه در بر گيرندۀ ”اعتماد ژرف“ و تداوم نتايج درازمدت هستند.