پاداش و تنبیه

جهت ايجاد

غلامرضا پنده

بر طبق آمارهاي بدست آمده از ميزان عملکرد کارکنان در سازمانها و دواير دولتي ايران، ميزان کار مفيد کارکنان کمتر از يک ساعت در روز بوده است، تجربه کمکاري کارکنان و عدم رضايت مديران از عملکرد ضعيف ايشان مختص کشور ما نمي‌باشد که شاهد این مدعا تحقيقات و پژوهشهاي ميداني فراواني است که خصوصا در كشورهاي غربي صورت گرفته است که حاصل آن مي‌تواند در حل مشکلات مبتلا به ما نيز مفيد واقع گردد.

در تحقيقي که آقاي فرديناند اف. فورنيز به منظور دستيابي به علل کم کاري کارکنان به عمل آورده عمده موارد و ادله از سوي مديران و نيز کارکنان به شرح ذيل عنوان شده است.

·          کارکنان دلايل و ضرورت کار کردن را نمي‌دانند.

·          کارکنان چگونگي کار کردن را نمي‌دانند.

·          کارکنان نمي‌دانند چه کاري از آنان مورد انتظار است.

·          کارکنان فکر مي‌کنند روش کاري مديران مؤثر نيست.

·          کارکنان فکر مي‌کنند روش کاري خودشان بهتر است.

·          کارکنان فکر مي‌کنند انجام دادن کار ديگري مهم‌تر است.

·          کارکنان گمان مي‌کنند که کار مورد نظر را انجام مي‌دهند.

·          کارکنان به سبب انجام دادن کاري که به عهده آنان است تنبيه مي‌شوند.

·          کارکنان براي انجام دادن کار پيامد منفي پيش بيني مي‌کنند.

·          کارکنان پاداشي از خوب کار کردن بدست نمي‌آورند.

·          کارکنان با وجود کار نکردن پاداش مي‌گيرند.

·          کارکنان هيچ نتيجه منفي از عملکرد نامطلوب خود نمي‌بينند.

بررسي همه موارد فوق در اين مقال نمي‌گنجد، لذا با مداقه در فرازي از فرمان اميرالمؤمنبن(ع) به مالک اشتر مبني بر تفاوت قايل شدن عملي بين نيکو کرداران و بدکرداران و يکسان برخورد نکردن با اين دو گروه، به لحاظ اثرات منفی برنوع عملکرد شخص، و دیگران در محیط کار، از ميان موارد فوق، سه مورد آخر را جهت بحث و بررسي انتخاب نموديم.

ايجاد انگيزه در كاركنان:

چطور مي‌توانيد به كاركنانتان انگيزه بدهيد؟ يعني چطور مي‌توانيد وادارشان كنيد كه كارها را مشتاقانه و مؤثر انجام دهند تا شما و سازمان به نتايجي كه مي‌خواهيد برسيد. چگونه مي‌توانيد متقاعدشان كنيد كه خواسته شما، خواسته آنها هم باشد.

طي ساليان متمادي، تحقيقاتي در اين خصوص صورت گرفت كه حاصل اين تحقيقات بيانگر آن است كه كاركنان به دليل گرفتن انواع پاداشها كار مي‌كنند و وقتي حس كنند كه در صورت بالاتر بودن كميت و كيفيت كارشان پاداش بيشتري مي‌گيرند بيشتر كار مي‌كنند.

اما افراد به دنبال چه پاداشي هستند؟

مسئله همين است، زيرا تنها پول پاداش نيست و ديده شده است كه بسياري از انگيزه‌هاي مالي با شكست روبرو شده‌اند. افراد به داشتن شرايط مناسب كاري و همكاران خوب،‌ احساس داشتن احترام يا موقعيت مطلوب در سازمان، احساس داشتن كار با ارزش و انجام آن به طور مطلوب، و غيره ارزش قائلند. علاوه بر اين افراد متفاوتند. حتي دو نفر كه يك كار را انجام مي‌دهند ممكن است پاداشهاي متفاوتي ارضايشان كند و يا اينكه امكان دارد فرد پاداشي غير از آنچه فقط چند ماه پيش مي‌خواسته بخواهد. مدير خوب بايد اين مسئله را تشخيص داده نسبت به نيازها و تغيير انتظارات هر فرد گروه حساس باشد.

بنابر اين براي ترغيب كاركنان بايد نوع پاداشهايي را كه هر كدام از كاركنان به عنوان نتيجه كار براي آنها ارزش قايل است تشخيص دهيد. به طور ايده‌آل بايد مطمئن شويد كه كوشش بيشتر مي‌تواند منتج به پاداش بيشتر شود.

1_ کاركنان پاداشي از خوب كار كردن به دست نمي‌آورند

به وضعيتهايي كه ذيلا فهرست شده‌اند توجه كنيد و ببينيد از ديدگاه كسي كه كار مي‌كند اينها مستحق پاداش هستند يا نه:

·          ديشب تا دير وقت مشغول كار بودم كه گزارش را تمام كنم، ولي هنگامي كه صبح آن را به رئيسم دادم حتي سرش را از روي ميز بلند نكرد.

·          شش ماه پيش پيشنهادي براي بهبود كار به رئيسم دادم، ولي از آن هنگام تا كنون هيچ اظهار نظري نكرده است.

·       هنگامي كه به رئيسم گفتم كه ما طرح را مطابق برنامه پيش مي‌بريم،‌ گفت «شما براي انجام دادن كاري كه براي آن حقوق مي‌گيريد مدال دريافت نخواهيد كرد».

در هر يك از موارد ياد شده، قدرداني نكردن يا ندادن پاداشي براي انجام دهنده كار، به روشني قابل ملاحظه است. بسياري از مديران ممكن است معتقد باشند كه پرداخت حقوق براي انجام دادن كارها پاداش محسوب مي‌شود. متأسفانه چنين نيست.

«انسانها براي اينكه به آنها حقوق داده مي‌شود سركار نمي‌آيند، آنها كار مي‌كنند تا از دريافت حقوق محروم نشوند».

كاركنان كارهايي را انجام مي‌دهند که براي آن پاداشي دريافت دارند؛ به عبارت ديگر «عملكردي كه به آن پاداش داده شود بيشتر تكرار خواهد شد».

در اين بين پاداشها را مي‌توان به دو دسته تقسيم نمود:

1.       پاداشهاي بيروني                          (كه توسط ديگران ارائه مي‌شوند)

1.1.      ملموس                   (مانند پاداش مادي، اضافه حقوق و....)

1.2.      غير ملموس            (تشكر شفاهي، اظهار قدرداني،‌ لبخند و....)

2.       پاداشهاي دروني                           (از نفس انجام كار در ضمير فرد ايجاد مي‌شود)

مانند القائات دروني از اين دست:

من انسان شريف و مسؤوليت پذيري هستم

من انسانی سخت كوش هستم

من انساني مفيد براي سازمان خويش هستم.  ....

همچنين بر مبناي تحقيقات، چنانچه اين پي‌آمدهاي مثبت يا پاداشها،‌ اعم از دروني يا بيروني، بلافاصله پس از انجام دادن كار و مكررا ارائه شوند، بسيار مؤثر خواهند بود. به عبارت ديگر، پاداشهاي كوچكي كه بلافاصله پس از انجام كار و به صورت مكرر ارائه شوند، اثر بيشتري بر عملكرد دارند تا پاداشهاي بزرگتري كه با فاصله زيادي از انجام گرفتن كار و به صورت غير مكرر ارائه گردند. از آنچه كه مديران براي كنترل پاداش در اختيار دارند، تنها قدرداني شفاهي است كه مطابق آنچه كه ياد شد مي‌تواند به كار گرفته شود، كه مي‌تواند هر بار پس از انجام گرفتن كار به طور مكرر صورت پذيرند كه بسيار هم ارزان هستند، متأسفانه، به ندرت اتفاق مي‌افتد كه اين تقديرها در هر ساعت يا هر روز در محيط متعارف كاري بر زبان مديران جاري شوند.

نكات پيشنهادي:

1.     براي انجام گرفتن كاري كه آن را انتظار داريد و به خاطر آن حقوق مي‌دهيد، پاداشهايي نيز در نظر بگيريد. حتي الامكان بلافاصله پس از پايان كار، از پاداش شفاهي براي استمرار سطح مطلوب كاري استفاده كنيد.

اينها نمونه‌هايي از پاداش دادن به عملكرد هستند:

1.1.      متوجه شدم كه ديشب وقت اضافه‌اي براي تكميل گزارش صرف كرده‌ايد. واقعا از كوشايي شما متشكرم.

1.2.    من پشتكار شما را تقدير مي‌كنم، متوجه شدم كه به كوشش خود در يافتن اشكال برنامه ادامه مي‌دهيد. به تلاش خود ادامه دهيد،‌ سرانجام موفق خواهيد شد.

1.3.      از موقعي كه مسئله را به شما يادآوري كرده‌ام، در نگهداري تراز وجوه نقد و رسيدها كوشا هستيد، از اين كه توجه و دقت به خرج داده‌ايد متشكرم.

2.     هنگامي كه شفاها تقدير مي‌كنيد اين كار را خصوصي انجام دهيد تا همكاران فردي كه تشويق مي‌شود كار او را تملق تعبير نكنند و در نتيجه از عكس العملهاي منفي آنان اجتناب شود.

3.        تقدير شفاهي شما بايد صريحا در مورد كارهاي انجام شده باشد. از بيان‌هاي كلي همچون «احسنت»، «فوق العاده است» و «چه پسر خوبي» خودداري كنيد.

4.     همان طور كه براي پرسش و كسب اطلاع از ميزان پيشرفت كاري افراد وقت صرف مي‌كنيد، براي سنجش پيشرفت آنها نيز اين كار را بكنيد و به زبان از هر پيشرفتي قدرداني كنيد.

5.     اگر كسي گزارشي را كه شامل پنج بخش است به موقع ارائه كند ولي بخش چهارم آ» ناصحيح باشد، در اظهار نظر خود خوب را از بد جدا كنيد. مثلا بگوييد: «از  اين كه گزارشتان را به موقع تحويل داديد تشكر مي‌كنم. بخشهاي يك، دو، سه و پنچ كاملا همانطور هستند كه ما مي‌خواستيم. اجازه دهيد در مورد تغييراتي كه مي‌توانيد در بخش چهار بدهيد تا همانند ساير بخشهاي گزارش به سطح مطلوبي برسد، صحبت كنيم.

6.     براي دادن بازخورد و تشويق كاركنان تا پايان پروژه صبر نكنيد. در هر مرحله از پيشرفت كار، از آنها براي انجام دادن صحيح كارهاي كه منجر به  كامل شدن طرح‌ها مي‌شود قدرداني كنيد.

2_ کارکنان با وجود کار نکردن پاداش مي گيرند

کدام مديري آگاهانه به کارکناني که بد کار کنند پاداش مي‌دهد؟ پاسخ اين است که بيشتر مديران هرروز اين کار به صورت ناخودآگاه انجام مي دهند اينها چند مثال در اين مورد ميباشند:

·          به کارکناني که وظايف دشوار را بطور نامطلوب انجام مي‌دهند تنها وظايف ساده محول ميشود

·          براي کارکناني که نظارت بر آنها مشکل است تکليف شغلي که در بردارنده آزادي زيادي است تعيين مي‌شود

·          به کارکناني که مکررا از تکاليف خود به رئيس شکايت مي کنند تکاليف کمتري واگذار مي‌شود

·          کارکناني که عملکرد بدي دارند توجه زياد رئيس را که مي کوشد نقش روانشناس غير حرفه اي را بازي کند و به آنها قهوه يا نهار بدهد، جلب مي‌کنند

·          وقتي کارکنان در کار اشتباه کنند، رئيس اشتباهات را تصحيح مي‌کند

نکاتي قابل تامل:

       هنگامي که از مديري درخواست مي‌شود نما ينده‌اي را براي کار شرکت در ساعات اداري و با هزينه شرکت بفرستد غالبا چه کسي فرستاده مي‌شود؟   کارمند خوب يا بد؟ مديرتنها کسي را مي‌تواند بفرستد که بتواند ضرر نبودنش را تحمل کند يعني کارمند بد را.

موقعي که از مدير اداره‌اي در خواست مي‌شود کسي را براي ترفيع پيشنهاد کند غالبا به جاي کارمند خوب کارمند بد پيشنهاد مي‌شود زيرا مدير نمي‌تواند واحد خود را بدون کارمند خوب اداره کند.

يکي از قواعد رفتار انسان که در قبل به آن اشاره شد، اين است که عملکردي که به آن پاداش داده شود بيشتر تکرار خواهد شد اين قانون حتي اگر رفتار بد هم باشد عمل مي‌کند به اين معني که اگر شما با توجه خودتان مکرراً به رفتار شکايت آميز کارکنان پاداش دهيد دفعات رفتار شکايت آميز بيشتر خواهد شد  قصدتان مهم نيست توجه شما پيامدي است که پاداش را در بردارد بايد متوجه باشيد که ممکن است کارهائي را در مقام يک مدير انجام دهيد که موجب عملکرد نامطلوب کارکنان شود در حال که حتي از انجام دادن آن آگاه نباشيد.

راه حلهاي پيشگيرانه

1-       گام اول تجزيه و تحليل پي آمدهائي است که کارکنان بر اثر ناکامي يا ايجاد مشکل براي شما دريافت مي‌دارند.

2-       براي انجام دادن کار به کارکنان پاداش ندهيد. دادن قهوه و نهار را به کساني که بد کار مي‌کنند متوقف کنيد. نقش روانشناس غير حرفه اي را بازي نکنيد، بحثهايتان را در ارتباط با عملکرد قرار دهيد.

3-       هنگامي که کارکنان اشتباهي مي‌کنند، از آنها بخواهيد اشتباهات را اصلاح کنند در صورت لزوم به آنان ياري دهيد ولي اشتباهات را خودتان اصلاح نکنيد.

4-       به کاري که مي‌خواهيد انجام شود پاداش دهيد به عبارت ديگر براي کارهائي که مي‌خواهيد انجام دهند به آنها توجه نشان دهيد.

5-     هنگامي که کارکنان کار دشواري را خوب انجام نداده‌اند آنها را به دقت هدايت کنيد تا ساير عواملي که موجب عملکرد نامطلوب است حذف شوند ولي تکليف را از آنان بر نداريد تا موقعي که بهبود حاصل شود يا اينکه آنها را از شغلي که در بر دارنده آن وظيفه است معاف کنيد.

6-     موقعي که نظارت بر کارکنان دشوار است نظارت لازم مديريتي را اعمال کنيد يا پي آمدهاي منفي براي عملکرد ضعيف مانند انضباط محکم بکار بريد ولي پس از اين کار اگر بهبود در عملکرد حاصل شد سريعاً با تشکر زباني آنان را پاداش دهيد.

7-     اگر کارکنان مکرراً از تکليف تعيين شده شکايت مي کنند در حالي که واگذاري آن منصفانه و اجناب ناپذير است شکايات را ناديده بگيريد در هر حال پس از انجام دادن صحيح کار از انان به زبان تقدير نمائيد.

8-     موقعي که با کارمندي که عملکرد بدي دارد صحبت مي کنيد بحث خود را به دلايل انجام نگرفتن کار برشمرده در اين مقال محدود کنيد و بحث را معطوف به امور کاري کنيد (بطور خصوصي) و آنها را به صرف قهوه يا نهار در حين اين مباحثات دعوت نکنيد. وقتي عملکرد بهبود يافت شما مي توانيد از آنان قدرداني کنيد راجع به مسائل مورد علاقه غير کاري آنان صحبت کرده، آنها را به صرف قهوه، ويا نهار دعوت کنيد.

9-       اگر به اين نتيجه رسيديد که کارکنان درصدد آزار رساندن به شما هستند اين کارها را انجام دهيد

الف: ناراحتي خود را آشکار نکنيد داروي ضد اسيد معده را مخفيانه مصرف نمائيد و حرفهائي نزيد که نشان دهد اختيار خود را از دست داده ايد ( تا آنها اين را يک امتياز و پيروزي براي خود محسوب کنند).

ب: هر موقع کار صحيحي انجام دادند از آنها به زبان قدرداني کنيد.

پ: سعي کنيد با اين نوع کارکنان دوست شويد در مورد موضوعات شخصي صحبت کرده، علاقه نشان دهيد به آنها لبخند بزنيد بکوشيد سبب آزار رساندن آنها را به خود پيدا کنيد. مي‌توانيد بگوئيد : احساس مي کنم من را دوست نداريد ولي نمي‌دانم چرا؟ مي‌توانيد به من بگوئيد چرا؟

3_ کارکنان هيچ نتيجه منفي از عملکرد نامطلوب خود نمي بينند

اغلب مديران از اعمال مقررات انضباطي رسمي در مورد كاركنانشان نفرت دارند. ولي گاهي از اوقات حتي بهترين مديران با افرادي مواجه مي‌شوند كه كار كردن با آنها بسيار دشوار است. اين افراد به پيشنهادهاي غير رسمي و انتقادهاي دوستانه پاسخي نمي‌دهند و تكرار پيشنهادهاي غير رسمي و انتقادهاي دوستانه ثمري ندارد، پس لازم است گاهی كتبا به آنها اعلام شود كه اگر رفتار خود را اصلاح نكنند چه اتفاقي خواهد افتاد و بسيار مهم است كه اين كار هر چه زودتر انجام شود. اگر اجازه داده شود افراد مدتي طولاني رفتار غير قابل قبولي داشته باشند يا كارآيي آنها ضعيف باشد ممكن است:قدرت مدیر كم شود، بقيه كاركنان دلسرد شوند، مانع از آن شود كه بتوان بعدا اقدام مؤثري انجام داد، مديران مافوق و هم سطح را خشمگين سازد، و به سازمان زيان برساند.

       آيا کارمندي داريد که از روشها و قواعد کاري پيروي نکرده و اين کار را به مدت يک سال و يا بيشتر هم ا دامه دهد؟ در اداره خود وارث کارمندي بوده ايد که به نظر مدير قبلي اش از بدو استخدام مخل و فاقد حس همکاري بوده باشد؟آيا کارمندي داريد که از او نمي خواهيد گزارشي ارائه کند زيرا از نوشتن آن خودداري مي کند؟ آيا کسي را در شرکت خود داريد که هيچ گاه  قسمتهائي از کارش را بدليل اينکه آنها را دوست ندارد انجام نمي‌دهد؟ آيا هنگامي که در باره کارمندي که از کار کردن سرمي پيچد، اعمال انضباط مي کنيد از سوي مدير سطح بالاتر، واحد پرسنلي يا نماينده اتحاديه متهم به سرسختي شده، تحت فشار قرار گرفته و مجبور به عقب نشيني مي شويد؟ اگر پاسخ شما به اين سوالات مثبت است کارکناني داريد که به سبب نديدن کيفر بر اثر عملکرد ضعيف کار را انجام نمي دهند.

متاسفانه آنچه را که از نظر بسياري از مديران تنبيه کارمند محسوب مي شود ممکن است واقعاً براي او تنبيه نباشد آيا تا کنون ديده ايد که پرونده کارمندي پر از توبيخهاي کتبي باشد و نمره ارزشيابي عملکرد او پايين، ولي هنوز کارش را بد انجام دهد؟ در اينجا مدير کاري مي کند که بنظر مي رسد تنبيه است ولي اثري ندارد بررسي دقيق نشان دهنده آن است که ممکن است کساني که کار را بد انجام مي دهند علي رغم عملکردشان بر مبناي ارشديت ارتقا’ يافته و يا در انتخاب ماموريتهاي خود حق انتخاب داشته باشند اگر به بسياري از مديران گفته شود که رئيسشان آنها را کتباً توبيخ خواهد کرد شديداً هيجان زده مي شوند زيرا از ديد مديران توبيخ کتبي تنبيه تلقي مي شود ما فرض مي کنيم کارکنان سطوح پائين تر نيز همين گونه عکس العمل نشان مي دهند بهر حال اگر استفاده از توبيخ در کار را مطالع کنيد خواهيد ديد غالباً توبيخ کتبي در پرونده کارمند چيزي جز يک برگ کاغذ ديگر محسوب نمي شود.

راه حلهاي پيشگيرانه

·          شما بايد در سازمان خود به نحوي مداخله کنيد که کارکناني که عمداً و مستمراً عملکرد بد دارند و مرتکب خلاف مي شوند با پيامدهاي منفي مواجه شوند

·       در بعضي موقعيتهاي کاري هيچ پيامد منفي براي کسي که کار را بد انجام مي دهد وجود ندارد زيرا مدير نمي داند مرئوس ناموفق بوده است چه عملکرد مرئوس بوسيله رئيس قرار نگيرد و چه هنگامي که بررسي انجام شده باشد اشتباه را نمي توان تنها به يک نفر نسبت داد مثلا در مواردي که در روزهاي مختلف کاري کار با وسايل نقليه يا تجهيزات متفاوتي به کارکنان واگذار مي شود وسايل يا تجهيزات معمولاً به دليل بد استفاده شدن در شرايط نامطلوبي بسر مي برندبد استفاده کردن نمي تواند با صراحت به فرد خاص نسبت داده شود زيرا هر کارمندي ممکن است بگويد من اين کار را نکرده ام موقعي که آنرا تحويل گرفتم همينطور بود ولي اگر کارمند هميشه راندن يک وسيله نقليه و يا کار کردن با يک دشتگاه را در هر روز بر عهده داشته باشد بدااستفاده کردن کاهش مي يابد زيرا واگذاري کار به طور هميشگي موجب مي شود بتوان استفاده بد را به کسي نسبت داد و پي آمد منفي براي کارکناني که از تجهيزات بد استفاده کنند وجود خواهد داشت

·          هنگامي که کارکنان کاري که دوست دارند عمداً بد انجام مي دهند کاري را که دوست ندارند به آنان واگذار کنيد

·          هنگامي که کارمندي که از جايگاه شغلي مطلوبي برخورداراست عمداً بد کار کند، کاري  در جايگاه با مطلوبيت کمتري به او واگذار کنيد

·       چنانچه کارمندي که معمولاً مجاز است در بعضي از ساعات کاري به فعاليتهاي شخصي مورد نظر خود در خارج از محيط کار بپردازد عمداً بد کار کند آن مزاياي اضافي را قطع کنيد

·          وقتي کارمندي عمدا بد کار کرد او را تنزل دهيد

·          هنگامي که کارمندي عمداً بد کار کرد افزايش حقوق او را به تعويق اندازيد، يا از آن جلوگيري کنيد تا عملکرد بهبود يابد

·          وقتي که کارمندي به سبب عملکرد ضعيف تنزل يافت حقوق او را کاهش دهيد

·       اگر کارمندي که به ترفيع خود علاقمند است عمداً بد کار کرد کتباً به او اطلاع دهيد که اين کار او باعث مي شود غير قابل اعتماد تلقي شود بنابر اين ترفيع آينده موکول به انجام دادن درست کار خواهد بود

·       شيوه خود را در مورد انتقال تغيير دهيد کارمندي که عمداً بد کار مي کند نبايد بتواند به جاي ديگري منتقل شود، مگر اينکه تخلف عمدي را حد اقل براي مدت شش ماه ترک کند، هر کس ديگري که به دلايل ديگري بد کار کند نبايد مجاز به انتقال باشد مگر درصورتي که وظيفه اي را که بد انجام داده جزئي از شغل جديد او نباشد

·       وقتي روشن شد که فردي عمداً مايل به بهبود عملکرد خود نيست و سخنان و پندهاي پدرانه شما هم موثر واقع نشد به کارش خاتمه دهيد ولي هنگامي که اين راه حلها باعث تغيير در عملکرد شد حتماً پي آمد مثبتي براي ادامه يافتن بهبود و پيشرفت ارائه کنيد

مقررات تنبيهي :

·       چنانچه بخواهیم از تنبیهات به نحو مطلوب نتیجه ای مناسب عاید سازمان گردد (زیرا تنبیهات اگر در راستای بهینه سازی عملکرد کارکنان برای بهبود کیفیت کاری نباشد امری عبث و بیهوده خواهد بود) بنا براین باید از قواعدی پیروی کند که  ویژگیهائی  همچون موارد ذیل را دارا باشد:

·          مدون باشد.

·          مشخص باشد كه در مورد چه كسي اجرا مي‌شود.

·          به سرعت قابل استفاده باشد.

·          نوع تنبيه را مشخص كند.

·          روشن سازد كه هر سطح مديريتي چه سطحي از تنبيه را مي‌تواند اعمال كند

·          قبل از اتخاذ تصميم مراتب به افراد اطلاع داده شود و به آنها فرصتي براي طرح نظراتشان داده شود.

·          به افراد حق داده شود كه در جلسه ای که برای بررسی موضوع تخلف تشکیل گردیده است، از كمكهاي يك مشاور استفاده كنند.

آگاه كردن كاركنان از مقررات انضباطي:

·       همانگونه که خود ما هم انتظار داریم که بدون تبیین و تفهیم موضوعی ما را مورد مواخذه قرار ندهند و مورد پرسش و پاسخ قرار نگیریم سازمان و افرادی که در آن مشغول به کار هستند هم از این قاعده مستثنی نیستند. بنابراین لازم است کلیه کارکنان از بدو ورود به اداره، سازمان، و یا موسسات دیگر با مقررات آنجا آشنا گردند زیرا در اثر اطلاع افراد از وظایف و مقررات موجب رعایت آنها و کاستن از اتلاف وقت مدیران در امر تنبیهات و توجیهات خواد شد؛ چگونگی این امر به قرار زیر است.

·          بايد توسط سازمان به تمام كاركنان يك نسخه از مقررات رسمي داده شود.

·          در غير اين صورت بايد مطمئن شويد كه كاركنان به راحتي بتوانند يك نسخه از مقررات را بدست آورند.

·          بايد مقررات طوري نوشته شود كه قابل فهم كاركنان باشد.

·          مديران هر قسمت مقررات مربوط به بخش خود را به كاركنان تفهيم نمايند.

·          منظور از كارآيي و عدم كارآيي را براي تمام كاركنان روشن سازيد.

امید است مدیران جامعه اسلامی با الهام از بیان صریح و روشن امیر مومنان، و پرهیز از هرگونه اغماض بی دلیل و با بکارگیری فنون مدیریت صحیح در پیشبرد جامعه به سوی جامعه ای فعال، پویا، متعهد، و رشید زمینه سعادتمندی خویش و امت را فراهم آورند.

     با یاری خداوند تصمیم داریم هر از گاهی فرازی از فرمان تاریخی  علی (ع) را در مقالی مورد دقت و توجه قرار دهیم.