تنظيم: جواد علائي

انگيزش

 انگيزش: تمايل به انجام كار است و در گرو توانايى فرد، تا بدان وسيله نوعى نياز تأمين گردد.

 نظريات انگيزش:

 1 - محتوايى: در اين تئوريها، نيازها و محرك‏هايى كه موجب انگيزش مى‏شوند برشمرده شده و اغلب نحوه ارضاى آنها در سازمان بيان مى‏شود.

 2 - نظريه‏هاى فرايندى: اين نظريه‏ها چارچوب مشخصى را براى ارضا نيازها بيان نمى‏كند، بلكه فرايند كار را تعريف و مشخص مى‏كند. (به طور مثال اين نظريات بيان مى‏كنند قوى‏ترين نياز كاركنان را شناسايى كنيد در همان جهت حركت كنيد، كاركنان برانگيخته مى‏شوند).

 نظريه‏هاى محتوايى:

 الف ) سلسله مراتب نيازهاى مزلو:

 يكى از بنيانگذاران روان‏شناسى انسان گرا است او پنج نياز اساسى را در انسان مطرح مى‏كند.

 1 - نيازهاى نياز فیزيولوژى: نيازهاى اساسى هستند كه چيزهايى مانند آب، هوا، غذا و... آنها را ارضا مى‏كند. تداوم زندگى بدون آنها امكان‏پذير نيست. محسوس و آشكار هستند در شرايط عادى انسان به آنها آگاهى كامل دارد.

 2 - نيازهاى ايمنى: براى تأمين محيطى امن و تداوم زندگى آزاد بدون اضطراب لازم‏اند.

 ارضاى فراگير اين نيازها نويد بخش دنيايى توام با صلح و آرامش است.

 3 - نيازهاى اجتماعى: با نيازهايى همچون تعلق، مهرومحيت، علاقه و دوستى معرفى مى‏شوند. منعكس كنند علاقه و اشتياقى است كه انسان به مقبوليت خود توسط اطرافيان دارد بازگو كننده اشتياق انسان براى پذيرفته شدن توسط ديگران است.

 4 - نيازهاى احترام: نياز فرد به قرار گرفتن در جايگاهى است كه توانايى فرد را مشخص مى‏كند و احترام ديگران را بر مى‏انگيزد.

 پيشرفت، احراز صلاحيت، پايگاه اجتماعى، كسب معرفيت و شهرت معرف  اين نياز است. انسان مايل است داراى موقعيت اجتماعى مناسبى بوده ، اطرافيان قدر و منزلتى براى وى قايل باشند.

 5 - نيازهاى خود شكوفايى یا خوديابى: تحقق هدف‏هاى زندگى؛ بروز قابليت‏هاى شخصيتى؛ كامروايى در به فعل در آوردن آن چيزى كه انسان خواستار آن است.

 فرض‏هاى نظريه مزلو:

 1 – نیازهای ارضا نشده رفتار را مورد تاثير قرار داده، موجب انگيزش رفتار مى‏شوند.

 2 - نيازهاى بالاتر هر فرد زمانى خودنمايى مى‏كند كه نيازهاى سطح پائين‏تر ارضا شده باشند.

نکته:

× كاميابى نسبى يك نياز آن را فرو مى‏نشاند و نياز بعدى را در نردبان سلسله مراتب فعال مى‏كند.

 × نيازى كه كاملاً برآورده شده باشد تاثيری در انگيزش نخواهد داشت.

 × در طول زندگى فرد، نيازها به يكباره شكل نمى‏گيرند. در بدو تولد نياز فيزيولوژيكى، پس از ماه‏ها زندگى نشانه‏هايى از تعلق و سالها طول مى‏كشد تا نياز به خود شكوفايى مطرح شود.

 × انسانهايى كه به سطح نياز خود شكوفايى مى‏رسند برآورده شدن بيشتر اين نيازها زمينه را براى رشد هر چه بيشتر آنها فراهم مى‏سازد به عبارت ديگر كامياب شدن و ارضای نياز خود شكوفايى به جاى كاهش، سبب افزايش اهميت آن مى‏شود.

 × محروميت يك نياز ممكن است به تثبيت آن نياز بينجامد.

 × از نظر مزلو، رفتار، پى آمد چند منظوره و چند انگيزه‏اى دارد.

 × پر كمبودترين نياز يعنى نيازى كه بيشترين كمبود را دارد، بايد غالب‏ترين و با اهميت‏ترين نياز باشد. در نتيجه از نظر ترتيب درجه، كمبود نياز و اهميت نياز هر دو مطابق يكديگرند.

ب ) تئورى انگيزش - بهداشتى (فدريك هرزبرگ)

 اين تئورى، تئورى انگيزشى - نگهدارندگى يا تئورى 2 عاملی خوانده مى‏شود.

 اين تئورى يك تئورى انگيزش بيرونى است زيرا مدير، عواملى را كنترل مى‏كند كه موجبات رضامندى يا تنفر و عدم رضايت شغلى را فراهم مى‏كند.

 فرضيه‏هاى تئورى دو عاملی تأكيد دارد:

 1 - عواملى كه موجب رضايت از شغل مى‏شود با عوامى كه موجب عدم رضايت از شغل مى‏شود متفاوت است.

 2 - نقطه مقابل رضايت شغلى عدم رضايت شغلى است نه نارضايتى شغلى.

 3 - نقطه مقابل نارضايتى شغلى عدم نارضايتى است نه رضايت شغلى.

 هرزبرگ پى برد زمانى كه افراد از كار خود احساس نارضايتى مى‏كنند نارضايتى آنان به محیطی مربوط است كه در آن كار مى‏كنند در مقابل هنگامى كه افراد درباره كار خود احساس خوشنودى و رضايت مى‏كنند اين خشنودى به خود كار مربوط مى‏شود.

 بر همين اساس هرزبرگ نخستين طبقه نيازها را عوامل نگهدارندگى يا بهداشتى ناميد زيرا اين نيازها محيط انسان را توصيف مى‏كند و كاركرد اصلى آنها ممانعت از نارضايتى شغلى است.

 دومين طبقه نيازها را انگيزاننده ناميد زيرا اين نيازها موجبات انگيزش افراد را براى عملكرد و تلاش بهتر فراهم مى‏سازد.

 عوامل رضايت شغلى:

 1 - موقعيت كارى؛ 2 - قدرشناسى؛ 3 - ماهيت كار يا وظيفه محوله؛ 4 - مسئوليت، رشد، توسعه شغلى.

 زمانى كه اين عوامل به پائين‏ترين حد ممكن برسند به ندرت نارضايتى شغلى را دامن مى‏زنند امّا به هر حال از رضايت شغلى جلوگيرى مى‏كنند.

 به عبارت ديگر در صورت فقدان اين عوامل: كارمند الزاماً ناراضى نمى‏شود امّا هيچ رضايتى را نيز كسب نمى‏كند.

 عوامل نگهدارنده:

 1 - خط مشى‏ها و شيوه‏هاى اداره امور سازمان؛ 2 - ماهيت سرپرستى فنى؛ 3 - حقوق و دستمزد؛ 4 - رابطه بين كاركنان و سرپرستان؛ 5 - شرايط كار

 هنگامى كه كاركنان ابراز ناخشنودى مى‏كنند اين احساسات ناشى از عدم وجود عوامل بيرونى و غير باطنى است كه هرزبرگ اين عوامل را عوامل بهداشتى يا نگهدارنده ناميد.

 جمع‏بندى:

 1 - عوامل بهداشتى يا نگهدارنده رابطه موجود ميان كارمند و محيطى را كه در آن وظايف خويش را انجام مى‏دهد توصيف مى‏كند و به محيطى كه او در آن كار مى‏كند وابسته است، در حالى كه عوامل انگيزاننده به آنچه يك كارمند انجام مى‏دهد بستگى دارد.

 2 - عوامل نگهدارنده بر نارضايتى شغلى اثر مى‏گذارد در حالى كه عوامل انگيزاننده رضايتمندى شغلى را تحت تأثير قرار مى‏دهند.

نکته:

 × عوامل انگيزشى تئورى 2 عاملی با نيازهاى احترام و خود شكوفايى مزلو شباهت دارد و عوامل بهداشتى آن با نيازهاى فيزلوژى، ايمنى و اجتماعى.

 × پيام مزلو و هرزبرگ: در بيشتر سازمانها به عوامل انگيزشى چندان توجه نمى‏شود و سعى اغلب مديران در برآورده ساختن نيازهايى است كه با محتوايى كار هماهنگى ندارد.

 × هرزبرگ مديران را به برآورده ساختن نيازهاى انگيزشى كاركنان از طريق شغلهاى پر مسئوليت و تلاش‏انگيز ترغيب مى‏كند. به باور وى در سازمانى كه آزادى عمل، تنوع مهارتى، حرمت شغلى و بازخور لازم حاكم باشد، خشنودى شغلى كاركنان افزايش مى‏يابد.

ج ) تئورى نيازهاى ديويد مك كللند

 نظريه انگيزشى ديويد ملك كللند ريشه در فرهنگ دارد.

 ملك كللند بيان مى‏دارد همه انسانها سه نياز مهم دارند:

 1 - نياز به كسب موافقيت؛ 2 - نياز به تعلق؛ 3 - نياز به قدرت

نیاز به کسب موفقیت

 عبارت است از خواسته فرد برای رسیدن به هدف خود و انجام کاری موثرتر از قبل . نياز به كسب موقعيت در دو سطح مورد مطالعه قرار مى‏گيرد:

 1 - سطح فردى : دراين سطح هدف اصلى دستيابى به ويژگيهاى افراد است يعنى شناخت كسانى كه داراى نياز به كسب موقعيت بالايى هستند. كشف پى آمدهاى مرتبط با كسب موقعيت و يافتن روشهاى افزايش كسب موقعيت.

 2- شطح جامعه

 ويژگيهاى افراد داراى نياز به كسب موفقيت:

 1 - تمايل به انتخاب هدفهاى به نسبت مشكل و گرفتن تصميم‏هاى خطرآفرين.

 2 - عدم دست زدن و اقدام كردن به كارهايى كه ريسك بالايى دارند.

 3 - خود فرد هدفهاى مربوط به كارش را تعيين مى‏كند و به ندرت به كاركردن بدون هدف راضى مى‏شود.

 4 - خواهان آگاهى سريع از نتايج عملكرد خود هستند لذا اين افراد از فعاليتهاى تحقيق و توسعه كه نتايج ملموس كمترى دارند پرهيز مى‏كنند.

 5 - ماهيت بازخور براى افراد توفيق طلب مهم است. به اطلاعات مربوط به كارشان پاسخ مثبت مى‏دهند.

 6 - به اظهارنظر درباره ويژگيهاى شخصى خود علاقمند نيستند.

 7 - شيفته بودن نسبت كار.

 8 - ابتكار عمل در كار

 9 - پذيرش مسئوليت انجام كارهايى كه بايد انجام دهند.

 10 - داوطلب پذيرش وظايف اضافى هستند لذا واگذارى كار يا بخشى از آن برايشان مشكل است.

 نکته:

 × هر چند افراد توفيق طلب تقريباً در كارشان موفق هستند ولى اغلب به مقام مديريت عالى دست نمى‏يابند لذا وجود نياز به كسب موفقيت موجب رشد سريع شخص در مشاغل غير مديرى مى‏شود زيرا:

 مدير به دليل حجم كارى زياد ناگزير به واگذارى كار به ديگران است.

 مديرت به ندرت اطلاعات بازخور را به سرعت دريافت مى‏كند. هيچ يك از اين موارد با خصوصيات فرد توفيق طلب همخوانى ندارد.

 مدير گاهى تصميمات كم و بيش خطر آفرين مى‏گيرد.

 راههاى تقويت نياز توفيق‏طلبى در محيط كار:

 1 - كارها به ترتيبى تنظيم شوند كه كاركنان به طور دوره‏اى درباره عملكرد خود بازخور دريافت كنند اين بازخور كاركنان را قادر مى‏سازد در صورت لزوم عملكرد خود را اصلاح كنند.

 2 - معرفى اسوه‏هاى خوب كسب موقعيت.

 3 - كمك به كاركنان در اصلاح تصوير از خود.

 4 - كمك به كنترل تخيلات كاركنان در تعيين هدفهاى واقعى و راههاى دستيابى به آنها.

  نياز به تعلق:

 افراد نياز به تعلق يعنى نياز به همجوارى با همنوع دارند.ويژگيهاى افرادى كه نياز به تعلق دارند عبارت است از:

 1 - خواهان حمايت و پشتيبانى ديگران هستند.

 2 - به احساسات ديگران توجه مى‏كنند.

 3 - آنها براساس خواسته ديگران دست به اقدام مى‏زنند.

 4 - به انجام وظيفه در شغلهايى تمايل دارند كه نياز به تماسهاى شخصى زيادى داشته باشد.

  نياز به قدرت

 نياز به قدرت عبارت است از ميل به كنترل محيط توسط فرد كه شامل كنترل منابع مالى و منابع غير مالى، اطلاعات و ديگران مى‏شود.

 افرادى كه داراى نياز به قدرت هستند در صورت داشتن سه شرط ديگر افراد موفقى در مديريت خواهند بود:

 1 - به جاى اينكه خواهان قدرت براى منافع شخصى خود باشند قدرت خويش را در جهت منافع سازمان را بكار مى‏گيرند.

 2 - داراى نياز به تعلق نسبتاً كم باشند.

 3 - خود كنترل باشند زيرا بتوانند هنگامى كه خطر برخورد با روابط سازمانى و ارتباطى به وجود مى‏آيد نياز به قدرت خود را مهار كنند.

ج ) تئورى برابرى

 اين تئورى اولين با توسط استيسى آدامز نامگذارى شد و بر اين پايه استوار است كه افراد مى‏خواهند با آنها به عدالت رفتار شود.

 برابرى = باورى كه آيا با ما در ارتباط با ديگران به انصاف رفتار شده است.

 نابرابرى = با ما در ارتباط با ديگران به انصاف رفتار نشده است.

 فرايند ادراك برابرى يا نابرابر: 1 - ارزيابى موقعيت خود؛ 2 - ارزيابى موقعيت ديگرى؛ 3 - مقايسه نتايج با يكديگر؛ 4 - احساس برابرى يا عدم برابرى.

نکته:

 × بخشى از ارزيابى داده‏ها و ستاده‏هاى خود و ديگران بر پايه مشاهدات عينى مانند حقوق و دستمزد و بخش ديگر بر ادراك فرد استوار است. آنچه در اينجا اهميت مى‏يابد احساس و ادراك فرد در نتيجه انجام مقايسه است.

در اين ارزيابى زمانى که فرد احساس مى‏كند نسبت به ديگران بيشتر مى‏گيرد دو رفتار در پيش مى‏گيرد:1- توجيه كردن 2- تلاش بيشتر.

 آدامز جهت كاهش نابرابرى شش روش پيشنهاد كرده است:

 1 - تغيير داده‏هاى خويش: اگر شخص احساس كند متناسب با كوشش انجام شده پاداش دريافت نمى‏كند ممكن است از تلاش خود بكاهد يا بلعكس.

 2 - تغيير در ستاده‏ها: ممكن است شخص ستاده‏هاى خود را با درخواست اضافه حقوق و جستجوى راه‏هاى جديد براى رشد افزايش دهد.

 3 - تغيير ادراك از خويش: فرد ممكن است بعد از ديدن نابرابرى، ارزيابى اوليه خود را تغيير دهد و به اين نتيجه برسد كه او كمتر از آنچه فكر مى‏كرده از سازمان دريافت مى‏كند.

 4 - تغيير ادراك از ديگران: شخص ممكن است بعد از ديدن نابرابر ارزيابى اوليه خود را از داده يا ستاده ديگرى تغيير دهد به طور مثال مشخص به اين نتيجه مى‏رسد كه ديگرى بيشتر از آنچه كه فكر مى‏كرده كار مى‏كند.

 5 - تغيير موضوع مقايسه: ممكن است فرد به اين نتيجه برسد كه شخص مورد مقايسه با رئيس رابطه خاصى دارد. خوش اقبال بوده و داراى مهارتها و توانايى‏هاى خاصى است لذا شخص ديگرى را مبناى مقايسه قرار مى‏دهد.

 6 - ترك شغل يا سازمان: تغيير يا انتقال به قسمت ديگر و يا به طور كلى ترك سازمان ممكن است آخرين راه حل كاهش نابرابرى باشد.

 مهمترين كاربرد تئورى برابرى براى مديران به پاداشهاى سازمانى و سيستم‏هاى

 پاداش مربوط مى‏شود. از آنجايى كه پاداشهاى رسمى سازمان (ميزان حقوق و نوع وظايف) بيش از پاداشهاى غير رسمى در رضايت درونى فرد مؤثر واقع مى‏شوند مقايسه‏هاى اجتماعى نيز عامل قدرتمندى در محيط كارى به حساب مى‏آيند.

د ) نظريه هدف‏گذارى:

 طبق تئورى هدف‏گذارى، رفتار نتيجه هدفها و مقصودهاى خود آگاه هستند.

 مدل اوليه تعين هدف بيان مى‏كند مشكل بودن هدف و روشن بودن آن به عملكرد منجر مى‏شود.

 الف) مشكل بودن هدف: هدفهاى مشکل در مقایسه با هدفهای سهل الوصول ايجاد انگيز بيشتر مى‏كنند.

 ب) هدفها بايد براى كسانى كه مى‏خواهند اهداف را پيگيرى كنند روشن باشد.

 در مدل توسعه يافته اين نظريه:

 مشكل بودن هدف تحت تأثير: الف) پذيرش هدف  ب) تعهد به هدف

منجر به كوشش هدف دار شده اين كوشش اگر با حمايت سازمانى همراه بوده با توانايى و صفات شخصيتى فرد نيز منطبق باشد منجر به عملكرد شده، عملكرد نيز در نهايت منجر به پاداش (پاداش درونى و پاداش بيرونى يا خارجى) مى‏گردد. با دريافت پاداش است كه فرد احساس رضايت مى‏كند.

ه ) تئورى انتظار:

 اين تئورى بيان مى‏كند.

 1 - اگر مى‏خواهيم افراد را وادار به تلاش كنيم بايد پاداشى در نظر بگيريم كه براى او جذابيت داشته باشد.

 2 - همچنين بايد اين پاداش قابل دسترس باشد.

 3 - در اين صورت است كه فرد برانگيخته مى‏شود تا تلاش كند.

 4 - هر تلاشى بايد همراه باشد با توانايى‏ها و ويژگيهاى مناسب آن.

 5 - همچنين لازم است ادارك نقش (آگاهى شغلى).

 به طور مثال فردى مى‏خواهد براى شنا كردن تلاش كند اولاً توانايى و داشتن ويژگيهاى خاص براى او لازم است ثانياً آگاهى داشتن از فنون شنا.

 6 - در صورت وجود عوامل بالا تلاش فرد منجر به عملكرد مى‏گردد.

 7 - هر عملكردى بايد پاداشى به همراه داشته باشد كه اين پاداش مى‏تواند مادى يا معنوى باشد. بايد به اين نكته توجه شود پاداش مادى مى‏تواند بر درك افراد از احتمال دسترسى به هدف (2) تأثير گذار باشد.

 8 - چیزى كه مهم است درك فرد از پاداش است. يعنى هر پاداشى نمى‏تواند رضايت فرد را به همراه داشته باشد.

 9 - اگر اين درك، دركى مثبت باشد (پاداش را عادلانه بداند).رضايت مندى حاصل مى‏گردد. اين رضايت‏مندى بر جذابيت هدف (1) تاثير مى‏گذارد.

 در تئوريهايى كه قبلا اشاره شد چنين برداشت مى‏گردد كه رضايت فرد منجر به عملكرد بالا مى‏شود ولى نظريه انتظار بيان مى‏كند عملكرد بالا، منجر به رضايت بيشتر مى‏شود.

 مديريت مبتنى بر هدف (MBO)

 در مديريت مبتنى بر هدف چهار ركن مشاهده مى‏شود: تعيين هدف يا هدفهاى مشخص، تصميم‏گيرى مشاركتى، تعيين زمان مشخص و بازخود نمودن نتيجه عملكرد.

 در مديريت مبتنى بر هدف، هدفها بايد به صورتى روشن بيان شوند و مشخص گردد چگونه به اجرا در مى‏آيند. افراد و كاركنان در تعيين هدفها مشاركت مى‏كنند. هر هدفى بايد در يك دوره زمانى مشخص تامين شود و كار مورد نظر تكميل گردد. همچنين تلاش مداوم مى‏شود تا از طريق بازخور نمودن نتيجه عمليات، سازمان در جهت نيل به هدف گام بردارد. بدين وسيله هر يك از افراد و كاركنان مى‏توانند بر نوع فعاليت و كار خود نظارت كنند و در صورت انحراف اقدامات خود را اصلاح كنند.

 مديريت مسير هدف

 ركن‏هاى مديريت مسير هدف به شرح زير است:

 1 - تعيين هدف 2 - تعيين راههاى رسيدن به هدف 3 - اجرا 4 - بازخور

تفاوت‏هاى مديريت مبتنى بر هدف و مديريت مسير هدف:

 1 - مهمترين تفاوت در ميزان مشاركت كاركنان است.

 2 - در مديريت مسیرهدف، هدفها به وسيله مقامات بالا تعيين مى‏شود. نحوه اجرا و چگونگى رسيدن به هدفها توسط كاركنان تعيين مى‏شود.

 3 – در مديريت بر مبناى هدف، همه موارد يعنى تعيين هدفها و ديگر موارد با كار مشاركتى مشخص مى‏گردد. لذا در اين مدل مشاركت كاركنان بيشتر است به همين خاطر در اين مدل انگيزه افراد بيشتر است.

 اين دو مدل وجوه اشتراكى نيز دارند:

 1 - داشتن هدف از بى هدفى بهتر است.

 2 - هدفهاى خاص نسبت به هدفهاى عام انگيزه بيشترى در افراد ایجاد مى‏كنند.

 3 - اهداف سخت انگيزه را بيشتر مى‏انگيزاند.

 4 - دادن بازخور باعث افزايش عملكرد كاركنان مى‏شود.

 تعديل رفتار:

 به توضيحات كتاب صفحات 99 تا 103 مراجعه شود.

 مشاركت كاركنان:

 1 - مديريت مشاركتى: در اين مدل زير دست هم رديف مدير در تصميم‏گيرى‏ها نقش دارد در اين مدل زير دستان در تصميم‏گيرى سهم به سزايى دارند و در اين زمينه با رئیس مستقيم خود در قدرت شريك هستند.

 2 - مشاركت نمايندگى: در اين مدل به جاى اينكه همه كاركنان به صورت مستقيم در تصميم‏گيرى‏ها مشاركت كنند يك گروه كوچك به عنوان نماينده در تصميم‏گيرى مشاركت كرده و اقدام به تصميم‏گيرى مى‏كند.

 3 - دايره كيفيت: اين دايره يك گروه كارى هشت تا ده نفر است كه از كاركنان و سرپرستان تشكيل مى‏شد و افراد گروه در آن مسئوليت مشترك مى‏پذيرند. و هدف آنها حل و فصل مسائل مربوط به كيفيت كار مى‏باشد.

 1 - شناسايى كردن مساله 2 - گزينش مسأله 3 - بررسى مسئله 4 - ارائه راه حلها 5 - بررسى راه حلها و در نهايت تصميم‏گيرى مراحل مختلف اين اين شيوه است. در شناسايى كردن مسئله(1) مديريت و اعضاى گروه (اعضاى دايره كيفيت) مشاركت دارند.

 مراحل گزينش مسئله، بررسى مسئله و ارائه راه حلها (2 و 3 و 4)، بر عهده اعضاى گروه دايره كيفيت است و در نهايت بررسى راه حلها و تصميم‏گيرى (5 و 6) بر عهده مديريت گروه مى‏باشد.

 تصميم‏گيرى:

  تصميم‏گيرى در سازمان مى‏تواند فردى و گروهى باشد:

 چگونه بايد تصميم گرفت.

1-       تصمیم گیری معقول( عقلایی محض)

اگر شخص بتواند نتیجه حاصل از تصمیم گیری را به حداکثر یا میزان مطلوب برساند او را فردی معقول می نامند و نوع تصمیم او بخردانه است. این امر مستلزم شش مرحله است:

1-       تعریف مسئله 2- تعیین معیار 3- مشخص کردن اهمیت معیارها(وزن دادن به معیارها)

4- پیدا کردن راه حلها 5- ارزیابی راه حلها 6- انتخاب راه حلی که بیشترین و بالاترین بازدهی را دارد.

 فرضهاى تصميم‏گيرى عقلايى

 1 - روشن بودن مسأله 2 - شناخت راه حلها 3 - مشخص بودن اولويتها 4 - ثبات اولويت‏ها 5 - نداشتن محدوديت زمانى يا هزينه 6 - بالاترين بازده.

 در دنياى واقعى بيشتر تصميمهايى كه اتخاذ می شود براساس الگوى عقلايى نيست براى مثال معمولاً افراد به يك راه حل قابل قبول بسنده مى‏كنند و به ندرت درصدد يافتن راه حلى مطلوب (كه داراى بالاترين بازده باشد) بر مى‏آيند.

 تصميم‏گيرى عقلايى محدود (عقلايى نسبى)

 تصميم‏گيرى با در نظر گرفتن فروض مطرح شده در عقلايى محض است با اين تفاوت كه در اين روش تا جايى كه امكان دارد، تا جايى كه هزينه و زمان امكان مى‏دهد، به دنبال تحقق فروض تصميم‏گيرى عقلايى هستيم.

 تصميم‏گيرى شهودى (الهامى - اشراقى)

 فرايندى است ناآگاهانه كه در واقع در سايه تجربه حاصل مى‏شود.

 تجربه اين امكان را به وجود مى‏آورد كه شخص متخصص متوجه موقعيت بشود و با توجه به اطلاعات پيشين به نتيجه‏اى مناسب برسد (راه حلّى مناسب انتخاب نمايد و تصميمى مقتضى بگيرد) نتيجه چيزى جز تصميم يا قضاوتى شهودى نخواهد بود كه در سايه اطلاعات محدود اتخاذ مى‏گردد.

 شناسايى مسئله

 يك مدير چگونه به وجود يك مسئله يا مشكل پى مى‏برد:

 1 - به طريق مستقيم: مشاهده، بررسى اطلاعاتى و آمار، استفاده از تجربيات خود.

 2 - از طريق غيرمستقيم: مدير ارشد، همكاران، زيردستان.

 3 - ارباب رجوع: اين مهمترين مورد است و مدير بايد در تقويت روابط ارباب رجوع با سازمان تلاش كند.

 در تمام اين موارد بايد مكانيزمهاى مؤثر و كارآمدى در سازمان به كار گرفته شود تا مدير سريع‏تر بتواند به وجود مشكل و مسئله پى ببرد.

 شيوه‏هاى تصميم‏گيرى:

 1 - ارشادى: تصميم‏گيرى كاملاً عقلايى است افراد در اين شيوه زمانى تصميم‏گيرى مى‏كنند كه اطلاعات كامل داشته باشند.

 2 - تحليلى: سبك تصميم‏گيرى عقلايى است امّا اين افراد با اطلاعات كم هم تصميم‏گيرى مى‏كنند، به تجزيه و تحليل و پيش‏بينى مى‏پردازند.

 3 - رفتارى: افراد در اين شيوه براساس شهود و براساس تجربه اقدام به تصميم‏گيرى مى‏كنند به نظريات ديگران توجه دارند ولى تصميم‏گيرنده نهايى خودشان هستند.

 4 - اصولى: معمولاً افرادى خلاق هستند. بر پايه تجربيات خودشان و بدون اتكا بر اطلاعات تصميم‏گيرى مى‏كنند. در اين شيوه ريسك بالا ولى شانس موفقيت نيز بالا مى‏باشد.

 آيا اصولى اخلاقى در تصميم‏گيرى مؤثر است؟

 اينكه تصميم‏گيرى فرد اخلاقى باشد يا نباشد به 3 عامل زير بستگى دارد.

 1 - كانون كنترل كه درونى است يا بيرونى.

 2 - محيط كه سالم است يا ناسالم.

 3 - مراحل رشد اخلاقى كه ممكن است فرد در مراحل بالا يا در مراحل پايين رشد اخلاقى قرار داشته باشد.

 نكته:

 - اين3 مرحله در يكديگر تأثير دارند.

 - اثر محيط بر فرد از اثر فرد بر محيط بيشتر است.

 - افرادى كه به مراتب بالاى اخلاقى رسيده‏اند داراى كانون كنترل درونى هستند.

 مراحل رشد اخلاقى را مى‏توان در صفحه 136 كتاب ملاحظه نمود.

 محدوديتهاى سازمانى

 مديران هنگام تصميم‏گيرى به موانع و محدوديتهاى سازمانى توجه خاص دارند اين محدوديتها شامل موارد زير مى‏گردد:

 1 - ارزيابى عملكرد: مديران به هنگام تصميم‏گيرى بر شدت تحت تأثير شاخصها و معيارهايى قرار مى‏گيرند كه بدان وسيله مورد ارزيابى قرار خواهند گرفت. (مديران بشتر دنبال برنامه‏هاى كوتاه مدت هستند تا بلند مدت زيرا بيشتر دوست دارند مورد توجه قرار گيرند).

 2 - سيستم پاداش: سيستم پاداش سازمان بر شيوه تصميم‏گيرى مدير اثر مى‏گذارد. زيرا همواره به او يادآور مى‏شود: تصميماتى ارجحيت دارند كه از نظر بازده شخصى در سطح بالايى باشند.

 3 - محدوديتهاى زمانى: اگر زمان كم باشد بر تصميم‏گيرى تأثير مى‏گذارد، به طور مثال سازمانها در تصميم‏گيرى‏ها براى مديران ضرب‏الاجل تعيين مى‏كنند.

 4 - تصميمات پيشين: تصميماتى كه اتخاذ مى‏شود به گونه‏اى است كه به جريان تصميمات وابسته است. تصميماتى كه در گذشته گرفته شده است همانند يك شبه بر تصميمات جارى سايه مى‏افكند.

 5 - اختلاف فرهنگى: بايد به زمينه فرهنگى مدير توجه شود  زيرا راه حلى كه او ارائه مى‏كند به شدت تحت تأثير فرهنگ، منطق و شيوه استدلال وى قرار دارد اين موضوع ثابت نيست و ممكن است از فردى به فرد ديگرى تغيير كند.