مساله : ناکارآمدی مديران در مديريت بحرانهای سازمان ها

متغیر مستقل : ناکارآمدی مدیران

متغیر وابسته: مدیریت بحران

متغیر تعدیل گر :دانش مدیریت

متغیر مداخله گر :غافلگیری مدیران

* محمد شهاب شيباني فر

**محمد رافتي

چكيده

نگارندگان براین باورند که دانش مديريت بحران در عمر كوتاه خود شاهد دو نگرش عمده و متفاوت به نقش مدير در مواجهه با بحران بوده است.

در نگرش نوع اول يا نگرش سنتي ،یا رویکرد انفعالی مدير در انتظار بحران مي نشيند  و پس از وقوع بحران است كه سعي مي كند تا آن را مهار و از خسارات بيشتر جلوگيري كند .بر اساس نگرش نوع دوم يا نگرش نوين یا رویکرد فعالانه به مديريت بحران،مدير بايد بحران را پيش بيني و براي آن برنامه ريزي كند.

در واقع نگارندگان ادعا می کنند که ناکارآمدی مدیران در سازمان است که ایجاد بحران می کندو آمادگی قبلی و سرعت عمل لازم برای مواجهه با بحران را از سازمان می گیرد .مطالعه نشان داده است که این ناکارآمدی و علت گرایش اکثر مدیران به رویکرد اول به خاطر فقدان دانش وتجربه مدیریت بحران در میان مدیران سازمانهاست که علاوه به آن زمینه را برای وقوع بحران های جدید فراهم می کند ، بر شدت خسارات و وخامت بحران های مورد انتظار سازمان نیز ، می افزاید.

این مطالعه سعی دارد ضمن تبیین این دو رویکرد و علل گرایش مدیران به رویکرد اول ، از دیدگاه دوم مدیریت بحران را در عین تئوریک به صورتی کاربردی ارائه نماید .  

مقدمه

در حاليكه در گذشته،نقش مدير در بحران ،محدود به شتافتن به محل واقعه و كوشش در مهار كردن آن و جلوگيري از خسارات بيشتر بود، امروزه مجموعه نظرياتي وجود دارد كه مدير بايد بحران را پيش بيني و براي آن برنامه ريزي كند.به عبارت ديگر،به مدير توصيه مي شود كه « درباره آنچه كه تصورش نمي رود ،بيانديشد ومنتظر آنچه كه انتظارش نمي رود باشد».بنابراين ،مساله مديريت بحران مطرح مي شود.بنا به تعريف ،مديريت بحران،پيش بيني،تدارك و آمادگي قبلي براي رويارويي ودفع رويدادهايي است كه بقاء و حيات سازمان را مورد تهديد جدي قرار مي دهند.آنچنان كه از اين تعريف بر مي آيد مديريت بحران چيزي بيشتر از تعريفي كه هنري فايول (Henry Fayol)نيم قرن پيش از مديريت ارائه داد، نيست.از نظر فايول«مديريت يعني پيش بيني،برنامه ريزي،سازمان دهي،فرماندهي،هماهنگي و كنترل»(خليلي شوريني،1374،23).در حوزه علوم مديريتي،مديريت بحران را مي توان فرايندي تعريف كرد كه يك مدير خطر را پيش بيني كرده و سعي مي كند تا آن را مهار كند و خسارات و هزينه هاي ناشي از وقوع بحران را به صفر برساند.اما سوال اینجاست که چرا مدیران سازمان های کشور ما در این حوزه نا کارآمداند ؟ چالش نا کارآمدی مدیران در عرصه مدیریت بحران را می توان در قالب عوامل زیر بر شمرد .

ریشه های ناکارآمدی در  مدیریت بحران در ایران  :

برخی از عوامل گرایش مدیران به رویکرد اول مدیریت بحران و بالتبع آن علل نا کارآمدی آنها در بحران را میتوان در زیر برشمرد:

1- روشهای جذب دانشجویان رشته های مدیریت  

در کشورهای توسعه یافته سعی بر آن آنست تا توانمند ترین افراد هم به لحاظ علمی و هم به لحاظ کارکردی انتخاب شوند . حال آنکه در کشور ما جذب دانشجو در رشته های مدیریت به ویژه گرایش مدیریت مدیریت بحران به این منوال نیست.

2- مديريت علم است يا هنر؟

منازعه تاریخی بر سر علم یا هنر بودن مدیریت را می توان در حوزه مدیریت بحران نیز مشاهده کرد . مدیرانی که دانش مدیریت بحران دارند اما هنر بکارگیری این مهارت را در مواجهه با بحران ها ندارند، و در نقطه مقابل مدیرانی که شاید اگر دانش مدیریت بحران را می ذاشتند ، قادر بودند تااز بروز یک بحران یا از شدت خسارت آن جلوگیری کنند .

عموما در کشور ما نیز یک پای قضیه می لنگد

3- تفاوت رئيس با مدير

معمولا افرادی که به دانشی در حوزه مدیریت ندارند تفاوتی بین رئیس ومدیر قائل نیستند . این در حالیست که معمولا رئیس کسی است که بر قدرت او از قدرت  قانونی اش ناشی می شود و دستورات او لازم الاجرااست.

در نقطه مقابل مدیر قدرتش مبتنی بر مر جعیت و تخصص است . حال آنکه در حوزه مدیریت بحران در ایران ، مدیر در مواجهه با بحران در نقش رئیس ظاهر می شود . به عبارتی سعی دارد تا با دستور دادن کار را پیش ببرد ، در حالیکه در مواجهه با بحران ما به مدیر نیازمندیم ، یعنی به قدرت تخصص و مر جعیت مدیر بیشتر نیازمندیم تا به قدرت قانونی او .

4- کوتوله پروري

کوتله پروری به این موضوع اشاره دارد که معمولا مدیران نا کارآمد در حوزه تحت سرپرستی خود مدیرانی ناکارآمدتری از خود را بر می انگیزند ، که در خوزه مدیریت بحران پیامدهای آن غیر قابل جبران است .

5- عوامل زدگي در مديريت

عوام زدگی به مظلومیت شغل مدیریت مپردازد ، بدین معنا که متاسفانه شغل های مدیریتی بر خلاف سایر شغل ها در گروی افرادی است که تخصص غیر مدیریتی دارند .

6- چندپيشگي مديران

به علت آنکه در ایران عموما مدیران چند شغله هستند ، نمی توانند وقتی برای پیش بینی بحران های احتمالی سازمانهای خود داشته با شند ، بیشتر وقت خود را صرف امور جاری خود می نمایند . از طرفی وظیفه مدیریت بحران معمولا خود به عنوان یک وظیفه یا شغل دست چندمی برای مدیران به حساب می آید که به شدت ناکارآمدی مدیران در مهار بحران ها می افزاید .

7- مدیران مادام العمر

دیده می شود که اگر مدیری در مدیریت بحرانی نا موفق باشد ، برخوردی که با او می شود به جابه جایی او به یک قسمت دیگر محدود می شود . این چرخه جابه جایی مدیران ناکارآمد در حوزه مدیریت بحران در کشور ما به کرات مشاهده می شود .

 8- جابجایی های مکرر مدیران :

بر خلاف مورد قبل ، مواردی وجود دارد که مدیری در عین موفقیت و کارآمدی در حوزه مدیریت بحران به بخش دیگری انتقال یافته است . شاید ترس مدیران ارشد سازمان از موفغقیت پیوسته افزایش وجهه این دسته از مدیران در میان کارکنان یکی از عمده دلایل جابه جایی آنها دانست .

حال که عوامل ناکارآمدی  مدیران در مدیریت بحران بیان گردید ضمن ارائه تعریفی از بحران ، انواع آن و فرایند مدیریت بحران ، سعی بر آنست تا به تبیین رویکرد دوم مدیریت بحران بپردازیم .

تعريف بحران

تعريف بحران نيز مانند پيش بيني و مهارش كار ساده اي نيست.هنوز صاحبنظران مطرح مديريت بحران نتوانسته اند در تعريف بحران به يك اجماع و توافق نظر برسند.براي مثال،در يك سمپوزيوم كه در سال 1967در دانشگاه «پرينستون»(Princeton)آمريكا براي بررسي مسائل بحران هاي بين المللي با شركت مشهورترين استادان دانشگاه هاي آمريكا تشكيل گرديد،موضوع تعريف بحران يكي از مسائل حادّ كنفرانس بود كه در نهايت امر بدون اتفاق نظر كامل به حال خود رها شد.روي هم رفته از مذاكرات اين سمپوزيوم در زمينه تعريف بحران اينطور استنباط مي شود كه امكان ارائه تعريف موجز و شسته و رفته اي براي بحران وجود ندارد و بايستي ابتدا ديدگاه ها و نگرش ها را روشن نمود و سپس در چارچوب هر ديدگاه اقدام به تعريف بحران كرد(كاظمي،1368،12).به عبارت ديگر،ترسيم و تعريف بحران از ديدگاه يك سياستمدار با ديدگاه يك فرمانده نظامي و يا ديدگاه يك مدير شهري و به طور كلي افراد درگير بحران فرق دارد.با اين حال برخي ويژگي هاي مشترك در اغلب بحران ها وجود دارد كه باعث مي شود تعاريف بحران بر محور آنها بچرخد.اين ويژگي ها عبارتند از غير قابل پيش بيني بودن بحران،ضرورت دادن پاسخ سريع،ناتواني در تشخيص اولويت ها و به خطر افتادن ارزش ها و اهداف اساسي،و ناكافي بودن روش هاي پيشگيري و تثبيت وضعيت سازمان(موسي خاني و همكار،159،1384).براي نمونه مينتزبرگ (Mintzberg)و همكارانش معتقدند كه بحران در اثر وقوع ناگهاني و غير منتظره حادثه ويا اتفاقي بوجود مي آيد كه توجه فوري و فوتي به آن، براي اخذ تصميمي فوري،ضروري است.گروه ديگري از محققان معتقدند كه بحران يا ممكن است در اثر وقوع حادثه اي غير منتظره،مثلا قطع ناگهاني مواد اوليه ،بوجود آيد،و يا ممكن است به تدريج و در طول زمان ،آنقدر به مسائل و به امور بي توجهي شده باشد كه سازمان در سراشيبي سقوط افتاده است و به سرعت به سوي بحران پيش مي رود وتنها با توجه فوري و اقدامات سريع و اضطراري است كه مي توان  آن را نجات داد.

مدل مكعب بحران

دسته بندي ها و طبقه بندي هاي متنوع و متفاوتي از بحران توسط محققان ارائه شده است كه از مهمترين آنها مي توان به مدل مكعب بحران اشاره كرد.در اين مدل،چگونگي برخورد مديريت با بحران و نحوه تصميم گيري آن مورد توجه است.اين واضح است كه واكنش ها و نحوه تصميم گيري افراد به هنگام بحران به چگونگي برداشت آنها از اوضاع وابسته است.طبيعي است كه هر چه برداشت افراد درگير در بحران از وضع پيش آمده جدي تر باشد و خطر بيشتري براي منافع خود احساس كنند به همان ميزان وضع را بحراني تر تلقي مي كنند.به قول «چارلز هرمان»در چنين وضعيتي 3 عامل نقش اساسي دارند:

1-       اينكه وضعي كه پيش آمده منافع خود يا گروه درگير را تا چه حد مورد تهديد قرار داده است؟(تهديد-threat)

2-       زمان لازم براي عكس العمل چه قدر است؟(فرصت-time)

3-       حادثه تا چه حد غير منتظره بوده است؟(غافلگيري-surprise)

همين نويسنده اين 3 بعد را در مكعبي به شكل زير مجسم مي كند كه هر راس آن نوعي از بحران را تشكيل مي دهد.

جدول1:طبقه بندي وضعيت هاي بحراني

A.وضعيت بحران شديد (crisis situation):در اين وضعيت هدف هاي عمده به خطر افتاده است، تهديد اساسي و فرصت براي تصميم گيري نيز بسيار كم است و حادثه پيش آمده كاملا غير منتظره بوده و همه را غافلگير كرده است.در چنين وضعيتي ديگر نمي توان از روش هاي معمول براي نشان دادن عكس العمل استفاده كرد.مديريت در چنين حالتي بيش از هر چيز به تجربه ،مهارت، سرعت و هوشمندي،خلاقيت و موقع سنجي نياز دارد زيرا از آنجا كه فرصت كافي براي جمع آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات نيست،بايد هر چه سريعتر با توجه به اطلاعات موجود ،موضوع ارزيابي و نسبت به آن اقدام شود.نقش و اهميت نظام اطلاعاتي در شرايط بحران شديد كاملا آشكار مي شود زيرا يكي از دلايلي كه اغلب مديران و تصميم گيران در شرايط بحراني و هنگام بروز رخدادهاي ناگهاني،تصميم هاي نادرستي مي گيرند،اين است كه آنها فاقد اطلاعات كافي براي تصميم گيري هستند و در نتيجه با تصميم هاي نادرست خود ،بحران را تشديد مي كنند ويا خود موجب پيدايش بحران هاي تازه اي مي شوند.

B.وضعيت بحران نوظهور(innovative situation):در اين وضعيت تهديد شديد است.بحران پيش آمده هم كاملا غير منتظره مي باشد ولي فرصت كافي براي تصميم گيري وجود دارد.بديهي است كه تصميم گيران بايد از اين فرصت براي جمع‌آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات و يافتن گزينه مناسب از ميان راه حل هاي گوناگون به بهترين وجه استفاده كنند.

C.وضعيت بحران آرام يا بطئي(inertial situation):در اين حالت هم تهديد كم است و هم فرصت براي تصميم گيري زياد ولي حادثه غير مترقبه است.طبيعي است كه در چنين وضعيتي تصميم گيران فرصت كافي براي جمع آوري اطلاعات و بحث و گفتگو دارند،به ويژه آنكه چون تهديد هم جدي نيست،افراد كمتر دچار اضطراب و دستپاچگي هستند و بهتر مي توانند تصميم گيري كنند.

D.وضعيت بحران تصادفي يا موردي (circumstantial situation):در اين حالت بحران پيش آمده تهديد اساسي به وجود نياورده است ولي هم غافلگيري شديد است و هم زمان براي تصميم گيري كوتاه ،در چنين حالتي اگر تصميم گيري درستي انجام نشود،بحران مي تواند تشديد شده و تهديد زيادي را متوجه تصميم گيران كند.غالبا چون تهديد زياد نيست،تصميم گيران به آن به اندازه كافي توجه نمي كنند و در نتيجه بعدا گرفتار مي شوند.

E.وضعيت بحران انعكاسي(reflexive situation):در اين وضعيت تهديد شديد است و زمان عكس العمل كوتاه ولي غافلگيري وجود ندارد چون از قبل وقوع چنين حادثه اي قابل پيش بيني بوده است.در چنين حالتي مي بايد تصميم گيران از قبل خودشان را براي مواجهه با چنين بحراني آماده كرده باشند تا بتوانند در زمان كوتاه تصميم هاي لازم را بگيرند.

F.وضعيت بحران برنامه اي يا عمدي(deliberative situation):در اين بحران تهديد شديد است ولي زمان براي عكس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پيش بيني بوده است و در نتيجه تصميم گيران هم مي توانند مقامات كار را از قبل فراهم كنند تا غافلگير نشوند،و هم فرصت كافي براي جمع آوري اطلاعات و بحث و گفتگو داشته باشند.

G. وضعيت بحران عادي يا روزمره(routinised situation):در چنين وضعيتي هم تهديد كم است هم زمان براي تصميم گيري زياد است و هم بحران از قبل قابل پيش بيني بوده است،در نتيجه بحراني است كه افراد با آن هر چند يك بار درگير مي شوندو بايد بتوانند طبق روال گذشته با آن مواجه شوند .از آنجا كه اين نوع بحران هر چند يك بار تكرار مي شود،معمولا روش هاي مقابله با آن هم از قبل پيدا شده است.

H.وضعيت بحران هاي اجرايي يا اداري(administrative situation):در چنين شرايطي تهديد كم است ،زمان عكس العمل كوتاه و بحران قابل پيش بيني است.در اين حالت چون تهديد شديد نيست و از قبل هم قابل پيش بيني بوده است ،بايد مقدمات كار از قبل فراهم شده باشد تا در فرصت كوتاهي كه بحران به وجود آورده است،بتوان بهترين تصميم را گرفت.

مديريت بحران

آنچنان كه اشاره شد ،مديريت بحران  در ديدگاه نوين با پيش بيني و برنامه ريزي همراه است.برنامه ريزي براي كنترل بحران از چهار مرحله تشكيل مي شود(نمودار 1):نخست بايد حوادث ناگوار پيش بيني شوند ،سپس بايد برنامه هاي اقتضايي تنظيم گردند،پس از آن بايد گروه هاي مديريت بحران آموزش داده شوند و ساماندهي گردند،و سرانجام بايد براي تكميل برنامه ها،به صورت عملي تمرين شود(رضاييان،1383،518).

    - نمودار 1: مراحل اصلي برنامه ريزي براي كنترل بحران

وظايف مديريت بحران

اشاره شد كه بحران به وضعيتي اطلاق مي شود كه با تهديد شديد،عدم قطعيت و احساس فوريت همراه است و با توجه به پيامد هاي آن،وظايف مديريت بحران در قالب تلاش هاي زير مطرح مي گردد:

-          جلوگيري از وقوع بحران

-          كسب آمادگي براي حفاظت بهتر در مقابل تاثير عامل بحران

-          تهيه طرح ها و منابع براي ترسيم و باز سازي پس از بحران.

بايد توجه داشت كه وظايف مديريت بحران،ارتباط تنگاتنگي با مراحل شكل گيري و توسعه بحران داشته و تاكيد بيشتر سيستم مديريت بحران،پيشگيري از وقوع بحران و در صورت وقوع ،جلوگيري از اوج گيري آن مي باشد.وظايف مديريت بحران را مي توان در مراحل سه گانه قبل،حين و بعد از بحران به قرار نمودار 2 دسته بندي نمود(جدي،1385،19).

راهکارهای پیش نهادی :

1- ایجاد سازمان نظام مدیریت بحران "5"( به استناد پیشنهاد دکتر تسلیمی ،رئیس دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ). 

2)روشهای صحیح جذب دانشجویان مدیریت گرایش مدیریت بحران  

3) جلوگیری از ورود غیر مدیران در عرصه مدیریت بحران  کشور

4) ایجاد پست و ستاد مدیریت بحران در سازمان ها

5- تثبیت مدیران موفق

نتيجه گيري :

سالهست که در ما راه حل های متفغاوت وگوناگونی برای مشکلات مطرح می شود . در این سالها عناوینی چون خصوصی سازی ، تعدیل اقتصادی و... موضوع روز بوده . در میزگردهای نیز بحث توسعه صادرات و خروج از اقتصاد نتکی به نفت مطرح می شود . این که بگوییم راه حل صادرذات غیر نفتی است مانند آن است که بگوییم راه شاد کامی در زندگی  خوشبخت بودن است . باید دید چرا نمی تواننم صادرات داشته باشیم ؟ چرا نمی توانیم بطور صحیح خصوصی سازی کنیم ؟ چرا نمی توانیم در جهت توسه اقتصادی گام برداریم ؟ چا این استراتژی ها که هر کدام در جای خود بسیا خوب و کارگشا هستند در کشور ما به نتیجه مطلوب نمی رسند ؟ واقعیت این است که افراد شایسته یک سیستم بد را نیز بکار می اندازند و

آنهای که شایسته نیستند بهترین سیستم ها را از کار می اندازند .تنها کافی نیست که برنامه واستراتژی خوبی داشت باید مجری ومدیر خوبی نیز داشت تا آن برنامه وسیاست اجرا و تحقق یابد . ما در کشور مان ایده خوب کم نداریم ولی متاسفانه مدیر و مجری خوب و قوی کم داریم و مدیران لایقی هم که وجود دارند به علتهای بیان شد از صحنه اجرا دور شده اند . امید است با شناخت مشکل اصلی بجای پرداختن به عوارض آن ، به سراغ ریشه اصلی آن یعنی بحران مدیریت رفته و گامهای اساسی برای برطرف کردن آن برداریم .

مدير كارخانه جنرال موتورز در گفتگويي در مجله تايم با موضوع «ريشه هاي بحران در شركت»كه در 27ژانويه 1992 به چاپ رسيد از قول يكي از مديران شركت كرايسلر مي گويد:تفاوت ريشه اي دو نگرش آمريكايي و ژاپني در اين است كه آمريكايي ها مي گويند«اگر شكست ،درستش مي كنيم»در حاليكه ژاپني ها مي گويند«هرگز نخواهد شكست».او در ادامه مي گويد:«ولي ما نبايد اجازه دهيم بشكند و براي رسيدن به اين هدف بايد از همه فنون ياري بگيريم»[2]. اين وظيفه اي است كه رويكرد نوين مديريت بحران بر دوش يك مدير مي گذارد،بدين معنا كه رويكرد نوين با آنكه مديريت حين و بعد از بحران را رد نمي كند،اما تاكيدش بر مديريت قبل از بحران است.با اين حال محققاني مانند ريمون آرون(Raymond Aron) استدلال مي كنندكه:«هنوز بدقت ثابت نشده است كه «وضعيت هاي بحراني»جملگي شبيه هم هستند.ممكن است كه هر بحراني در نوع خود بي همتا باشد يا ترجيح آنست كه بگوييم،هر بحراني داستان خاص خود را دارد»[3].اگر اين ادعاي آرون را بپذيريم،آيا يك مدير مي تواند دست روي دست بگذارد و در انتظار بحران بنشيند با اين توجيه كه اين بحران،وضعيتي كاملا متفاوت از بحران هاي قبلي دارد؟امروزه صاحبنظران ،مديريت سنتي بحران كه عبارت از حضور فيزيكي مدير در محل بحران و جلوگيري از خسارات بيشتر بود را به باد انتقاد مي گيرند و اين موضوع را تحت عنوان«بحران مديريت»به چالش مي كشند.هدف اساسي اين مقاله اين گفته كنث فريمن بود كه « شما نبايد منتظر باشيد تا دردسر يا بحران به سراغ شما بيايد.اگر شما برنامه ريزي و تهيه طرح را  فرا گرفتيد،آنگاه ممكن است آن قدر سريع به يك مدير بحران تبديل شويد كه ديگر نيازي به كسي مثل من نباشد ،تا شما را از بحران خارج كند»[4].

پي نوشت: