تازه ها

پیام ها 

ارتباط با مدیر سایت

• مشاهده نظرات
• ارسال پیام
• ارسال فایل

جستجو

 

 

 

تحقيقات و كنفرانس هاي دانشجويان درس بررسی مسایل مديريت دولتی در ایران

 

دانشگاه آزاد اسلامی واحد مشهد

 

عنوان درس:

بررسی مسائل مدیریت دولتی ایران

 

 

عنوان تحقیق:

مدیریت نیروی کار ناهمگون

 

 

زیر نظر استاد:

جناب آقای منشی زاده

 

تهیه و تنظیم:

جواد غلامی مقدم

دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی

 

نیمسال اول سال تحصیلی 89-1388

 

باسمه تعالی

مدیریت نیروی کار ناهمگون

سازمانها (در معناي وسيع كلمه) ركن اصلي جامعه كنونی هستند و مديريت، مهمترين عامل در حيات، رشد و بالندگي و يا مرگ سازمان­هاست. مدير، روند حركت از « وضع موجود» به سوي « وضعيت مطلوب» را هدايت مي كند و در هر لحظه، براي آينده اي بهتر در تكاپوست.در این میان برای تعیین سهم مردم و به ویژه فرزندان اين سرزمين از آينده جهان، «عزم ملي» مورد نياز است. و عزم جامعه را مجموعه مديريت كشور هدايت مي كند. لذا « مديريت » مهمترين مقوله اي است كه بايد براي رشد و تعالي فرهنگي، اقتصادي و سياسي جامعه مورد توجه قرار گيرد.

یکی از مهمترین ابعاد مدیریت در سازمان­های کنونی، اداره مهمترین و استراتژیک­ترین دارایی سازمان­ها یعنی «منابع انسانی» است. مدیران توانمند می­توانند با بهره­گیری از این سرمایه و بکارگیری شیوه­ها و روش­های خلاقانه، علاوه بر تداوم فعالیت­های گذشته سازمان­ها، زمینه توسعه، رشد، بالندگی و ارتقای کمی و کیفی فعالایت­ها و برنامه­های سازمان خود و بالتبع جامعه را فراهم سازند.

در این میان، مدیران در سازمان­هایی فعالیت می­کنند که نیروی کار آن از لحاظ مختلف با یکدیگیر متفاوت است. به عنوان مثال برخی از سازمان­ها دارای گستره فعالیت فراملی بوده و نیروی کار آنها از مناطق مختلف تامین می­شود. همچنین برخی دیگر از سازمانها، با وجود فعالیت در یک منطقه با نیروی کاری سروکار دارند که از حیث جنس، سن، سطح تحصیلات و ... با یکدیگر متفاوتند.

 

ناهمگوني نيروي كار  

نيروي كار داراي شكلهاي مختلف، اندازه ها و طبقه هاي گوناگون است. اگر مدير بخواهد اثربخش باشد بايد به ارزشهايي كه هر يك از اين گروههاي نيروي كاري به سازمان مي آورد، توجه كند و شيوه مديريت خود را به گونه اي تعديل و اصلاح نمايد كه بتواند اين تفاوت يا ناهمگوني را به خوبي درك و اداره نمايد.    

بررسي ناهمگونی نیروی کار را در دو سطح متفاوت می­توان انجام داد.. 1- سطح تجزیه و تحلیل بین المللی 2- سطح تجزیه و تخلیل درون سازمانی که بیشتر مورد بخث ما می­باشد.

1- ناهمگونی نیروی کار ناشی از تفاوتهاي بين المللي  

ملتها و كشورها متفاوت اند، و اين يك واقعيت محض است..مديراني كه بتوانند اين مطلب را درك نمايند، به هنگام كار با مردم كشورهاي ديگر مي­توانند شيوه­ی مديريت خود را تغيير داده، تعديل نمايند تا به صورتي اثر بخش تر انجام وظيفه كنند. براي مثال، آنها خوب مي دانند كه بريتانيائي ها به حفظ حريم شخصي اهميت مي دهند، بنابراين سعي مي كنند دربارة مسائل شخصي افراد پرسشي مطرح نسازند و به اصطلاح وارد حريم شخصي آنها نشوند. برعكس اگر در يونان درباره مسائل شخصي افراد پرسش بشود يك امر عادي به نظر مي آيد و دليلي است بر اين كه فرد به ديگري اهميت مي­دهد. در ژاپن همة معاملات و دادوستدهاي بازرگاني و تجاري با مبادله رسمي كارت شروع مي شود، ولي مدير آگاه مي داند كه در ايتاليا چنين انتظاري از فرد ندارد. ايتاليايي ها به كارت تجاري اهميت نمي دهند.

مفهوم دهكده جهاني

تعداد زيادي از صاحب نظران در امور جهاني، بيش از سال­ها است كه مي گويند جهان به صورت يك دهكده جهاني در آمده است. براي مثال، حمل و نقل و ارتباطات، هواپيماهاي مافوق صوت، شبكه هاي كامپيوتري و تلفن بين الملل و خبرگزاری­های مختلف كه از ماهواره­ها استفاده مي كنند، اين وضع را پيش آوردند كه افراد بتوانند به راحتي و با سرعت از قاره­هاي ديگر بازديد به عمل آورند. فاصله­ها از بين مي رود، مرزهاي ملي ناپديد مي گردد و موانع عمده بر سر راه داد و ستد از ميان برداشته مي شود. توجه به اثرات فراينده­ی شركت­هاي چند مليتي و مشاركت­هاي خصوصي كه بين كشورهاي مختلف تشكيل مي شود، ما را به واقعيت دهكده جهاني رهنمون می­سازد. دهکده­ای که در آن افراد مختلف از فرهنگ­ها، نژادها و اقوام گوناگون با یکدیگر و در یک محیط کار می­کنند. این پدیده در شرکت­های چند ملیتی به وضوح نمایان است.

شركت­هاي چند مليتي:

اين شركت­ها، به صورت همزمان در دو يا چند كشور فعاليت مي كنند. شركت­هاي چند مليتي براي عرضه و اجراي استراتژي هاي جهاني، دست به اقدامات پردامنه و بين المللي زده­اند. بجاي اينكه فعاليت­هاي خود را در درون مرزهاي كشور محدود كنند، همة كشورها را مورد تاخت و تاز قرار داده و در پي مزايا و منافعي برآمده اند كه محصول پديده­ی رقابت است. مديران شركت­هاي چند مليتي با انبوهي از مسائل و مشكلات مواجه هستند. آنها با سيستم­هاي سياسي، قوانين و عادات و رسوم مختلف رو به رو مي­شوند، ولي اين وجوه اختلاف، هم موجب پديد آمدن مساله مي­شود و هم اين كه فرصت­ها و موقعيت­هايي پديد مي­آورد. بديهي است مديريت شركت يا سازماني كه واحدهايش در يك محدوده يا مساحت 20 هزار كيلومتري پراكنده­اند و كاركنانش به پنج زبان مختلف صحبت مي­كنند در مقايسه با اداره واحدي كه در زير يك سقف قرار دارد (و تنها يك زبان در آن صحبت مي شود) مشكل تر است.

رويارويي با مسائل بين المللي  

سيستم اقتصاد جهاني، براي مديران مسائل و مشكلاتي به وجود مي آورد كه آنها در واحدهاي موجود و در درون مرزهاي يك كشور هركز با آن مشكلات روبه رو نمي­شوند. مديران با سيستم­هاي سياسي، حقوقي و قانوني متفاوت رو به رو نمي­شوند. از نظر سياست­هاي مالياتي و جو يا محيط اقتصادي بايد با شرايط جديدي دست و پنجه نرم كنند. همچنين آنها بايد با فرهنگ­هاي ملي متفاوت رو به رو شوند (يعني ارزش­هاي اصولي و روش­هايي كه از وجوه مشخصه هر كشوري است) كه با بسياري از آنها و آنچه را كه آنان يك عمر بدان عادت كرده اند، تفاوت فاحش دارد.

در این میان، مدیران سازمان­های بین­المللی با نیروهای کار ناهمگونی سر و کار دارند که درک فرهنگ، موقعیت، فردگرایی یا گروه­گرایی و میزان توجه آنان به کار و ... برای مدیر می­تواند نقش بسزا و شایانی در اتخاذ استراتژی مناسب و کارساز برای کار با این نیروها باشد.

در جدول شماره 1، خلاصه ای از شش متغیر اساسی که می­تواند در نحوه برخورد مدیران با کارکنان، تاثر داشته باشد و ابعااد هر یک از این متغییرها بیان شده است، شناخت جایگاه هر یک از کشورها در این متغییرها، کمک شایانی به درک موقیت افراد مورد سر و کار خواهد داشت.

 

 

جدول شماره 1

 

 

به غنوان مثال، خط رسم شده بر روی حدول، نشان دهنده فرهنگ مردم آمریکا است.

رفتار در فرهنگها – دستاوردهاي هاف استد 

پژوهشگري بنام گيرت هاف استد در رابطه با اختلاف­هاي فرهنگي، تحقيق جامعي انجام داد. اين محقق تحقيق خود را بر روي 116 هزار كارمند، در 40 كشور كه همة آنها در يك شركت چند مليتي كار مي كردند، انجام داد. اين مبناي اطلاعاتي و شيوه جمع آوري داده ها توانست مساله اختلافهايي را كه در رابطه با سيسات­ها و رويه­هاي مختلف، در شركت­هاي مختلف به وجود مي آمد، حل كند. بنابراين، اگر او در اين تحقيق متوجه وجود اختلاف بين دو كشور مي شد، مي توانست آن را به حساب فرهنگ ملي كشور مزبور بگذارد، و نوع قضاوت هم كاملاً متغير بود.

بانك اطلاعاتي وي مويد اين بودكه فرهنگ ملي بر ارزش­ها و نگرش­هاي كارگر و كارمند اثر شديدي دارد. در واقع فرهنگ ملي مي توانست بيش از مساله سن، جنس، حرفه و تخصص يا مقام سازماني توجيه كنندة تفاوت كاركنان (در محيط كار) باشد. نكته مهم تر اين كه، اين محقق در تحقيق خود دريافت كه مديران و كاركنان، از چهار بعد فرهنگ ملي با يكديگر تفاوت دارد:

1-       فرد گرايي در برابر جمع گرايي.

2-       نابرابري در ثروت و قدرت.

3-       داشتن اطمينان نسبي يا اجتناب از عدم اطمينان.

4-       كميت در برابر كيفيت.

فردگرايي در برابر جمع گرايي :

در جوامع فرد گرا تصور براين است كه هر فرد، مسئول خود و افراد درجه اول خانواده خود مي­باشد. از آنجا كه در اين جوامع به افراد آزاديهاي زيادي داده مي­شود، چنين شيوه­اي در زندگي امكان پذير است. جامعه اي كه گرايش جمعي دارد (جمع گرا) داراي چارچوبي مستحكم است و اعضاي آن انتظار دارند گروه حافظ منافعشان باشد و به هنگام بروز مساله يا مشگل آنها را ياري دهد. هاف استد دريافت كه درجه فردگرايي در يك كشور با ثروت آن كشور رابطه تنگاتنگي دارد. كشورهاي ثروتمندي مثل ايالات متحده آمريكا، انگلستان  و هلند به شدت طرفدار فرهنگ اصالت فرد هستند، اما كشورهاي فقير مثل كلمبيا، پاكستان و تايوان طرفدار فرهنگ جمع گرا مي باشند.

 

نابرابري در ثروت و قدرت :

اين يك امر طبيعي است كه افراد از نظر توانايي­هاي هوشي و فيزيكي (جسمي) با هم متفاوت­اند. اين ويژگي به نوبه خود، باعث اختلاف در ثروت و قدرت مي شود. حال اين پرسش مطرح است كه آيا جامعه در مقابل اين نابرابريها چگونه عمل مي­كند؟ ‌هاف استد از عبارت اختلاف قدرت استفاده كرد  و آن را معياري به حساب آورد كه جامه برآن اساس مي پذيرد كه قدرت در سازمان­ها و موسسات، به صورتي نابرابر، توزيع شود. جامعه اي كه در آن اختلاف قدرت بسيار زياد است اين موضوع را مي پذيرد كه افراد درون سازمان­هايش هم، از نظر قدرت اختلاف زيادي داشته باشند. كاركنان به مقامات بالاتر سازمان احترام بسيار زيادي مي گذارند. عنوان، رتبه و پايه در سازمان بار يا وزن زيادي دارد.

داشتن اطمينان نسبي:

ما در يك دنياي متزلزل و نامطمئن زندگي مي كنيم. آينده بسيار مبهم و ناشناخته است و هميشه چنين خواهد بود. جوامع در برابر اين عدم اطمينان واكنش متفاوتي از خود نشان مي­دهند. در برخي از جوامع، افراد با اين عدم اطمينان سازش مي كنند. مدرم اين جوامع كم و بيش خطرپذيرند. آنان معمولاً در برابر رفتارها يا عقيده­هايي كه با ديدگاه خودشان متفاوت است، بردباري و شكيبايي نشان مي­دهند، زيرا آنها را ماية تهديد خود نمي پندارند. هاف استد آنها را « جوامع داراي اطمينان نسبي» ناميد كه از پديده عدم اطمينان فرار نمي كنند، يعني مردم به صورت نسبي، احساس امنيت مي كنند. كشورهايي چون سنگاپور و دانمارك در اين گروه قرار مي گيرند.

جامعه اي كه به شدت از پديده عدم اطمينان اجتناب مي­كند، مردمش در اضطراب بسيار شديد به سر مي برند، و اين عدم اطمينان به صورت عصبانيت، فشار رواني و پرخاشگري ظاهر مي شود. در اين كشورها مقررات بسيار رسمي بر سازمان­ها حاكم است، به هيچ وجه نظرات و رفتارهاي مخالف را تحمل نمي­كنند و اعضاي سازمان­ها با تمام توان مي­كوشند تا به حقايق مطلق ايمان برسند.

مقايسه كيفيت با كميت در زندگي:

چهارمين بعد هم (مثل فردگرايي و جمع گرايي) مسير دو طرفه يا جنبه­هاي دوگانه دارد. در برخي از فرهنگ­ها به كميت زندگي، ارزش­هاي ابزاري، كسب پول و ثروت توجه مي­شود. در برخي ديگر به كيفيت زندگي يعني بر وجود روابط و نشان دادن حساسيت به بهبود و رفاه ديگران تاكيد مي شود.

هاف استد مشاهده كرد كه در ژاپن و اتريش به كميت زندگي و در نروژ، سوئد، دانمارك و فنلاند به كميت زندگي توجه مي كنند.

مساله اول: نیوی کار ناهمگون قومیتی در ایران:

آنچه در مباحث فوق به عنوان نیروی کار ناهگون در سازمانهای بین المللی بیان شد، در ایران نیز به چشم می­خورد. در کشور ما، به دلیل وجود قومیت­های مختلف و طبیعتاً فرهنگ­ها، آداب، رسوم و نگرش­های گوناگون، این ناهمگونی با درجات گوناگون در سازمان­ها مشادهده می­گردد.

در سازمان­های مشغول به فعالیت در استان­ها و شهرهای مهاجرپذیر، نظیر تهران، و مشهد ناهگونی نیروی کار کاملاً مشهود است. حتی در برخی از سازمان­های مستقر در این مراکز، مدیران غیر بومی مشغول به فعالیت می­باشند.

 2- نیروی کار ناهمگون در درون سازمان­ها

تفاوتهاي درون مرزي مترادف عبارت «ناهمگوني نيروي كار است كه در درون بسياري از كشورها (از جمله، ايالات متحدة امريكا، كانادا، آفريقاي جنوبي و بيشتر كشورهاي اروپاي غربي) نيروي كار به صورت فراينده اي گوناگون و متنوع مي شود. در ايران نيز وجود قوميت هاي مختلف موجب « ناهمگوني نيروي كار» است. به نظر می­رسد وجود برخی عوامل دیگر نظیر، جنسیت، تحصیلات، طبقه اجتماعی و. ... نیز به صورت غیر مستقیم بر ناهمگونی نیروی کار می­افزاید.

مساله دوم: نیروی کار ناهمگوی ناشی از عوامل غیر قومیتی در سازمان­های ایرانی

طبق تحقیقاتی که توسط استانداری یزد در خصوص ترکیب نیروی کار شاغل در سازمانهای مشغول به فعالیت در این استان انجام گرفته است (جداول شماره 2-4) ناهمگونی نیروی کار از حیث سه عامل تحصیلات، نوع استخدام و جنسیت مورد بررسی قرار گرفته است. اینگونه تحقیقات که نمونه­ای از سازمان­های ایرانی است، بیانگر سطحی از ناهمگونی در این سازمان­ها است.

 

 

جدول شماره 2» ترکیب نیروی کار شاغل در سازمان­های دولتی استان یزد بر اساس میزان تحصیلات

 

 

 

جدول شماره 3: ترکیب نیروی کار شاغل در سازمان­های دولتی استان یزد بر اساس نوع استخدام

 

 

 

مرد	زن	جمع
68%	32%	100%

جدول شماره 4: ترکیب نیروی کار شاغل در سازمان­های دولتی استان یزد بر اساس جنسیت

 

 

با توجه به آنچه بیان شد، همه سازمان­ها به نوعی با تفاوت­هایی در نیروی کار موجه هستند.

 

اهمیت بررسی نیروی کار ناهمگون:

هر سازمان، شرکت و بنگاه اقتصادی برای فعالیت خود و بقا و تدام حیات، به چند عامل: نیروی انسانی، سرمایه، مواد اولیه و … نیاز دارد. در میان این نیازها، عامل انسانی اهمیت، نقش و جایگاه بسزا و شایانی دارد. چرا که به فرض وجود سایر منابع، این نیروی انسانی است که آنها را بکارگیری کرده و در جهت تحقق اهداف و رسالت­های سازمان از آنها بهره­برداری می­نماید. حتی بزرگ­ترین سازمان­های تولیدی که فرایند تولید محصول آنها با ماشین­آلات پیچیده انجام می­گیرد، نیاز بیشتری به منابع انسانی متخصص دارند. در سازمان­های کشور ما، که به دلیل قوانین و مقررات مختلف دولتی، امکان جایگزینی و استخدام سریع منابع انسانی، به آسانی میسر نیست، بهترین راه، برای تامین کارکنان متخصص، آموزش، بهسازی و ارتقای زندگی کاری کارکنان است.

 

چگونگی برخورد با نيروي كار ناهمگون  

سازمانهايي كه بتوانند از نيروهاي كار گوناگون و نامتجانس استفاده كنند (يعني افراد از نظر جنس، نژاد، قوميت، سن، توانايي و از اين قبيل متفاوت باشند) مي توانند در صحنه رقابت افرادي را به كار بگيرند كه تفاوتهاي زيادي با هم دارند.

در ظرف 30 سال گذشته سازمانها شاهد سير تكاملي كاركنان خود بوده اند.  سير تكاملي و زاويه اي كه سازمانها به نيروي كار نگاه كرده اند. مدیران در سازمنان­عا ابتدا باید شناختی صحیح و جامع از وضعیت نیروی کار تحت سرپرستی خود کسب نمایند، آنگاه با استفاده از دیدگاه­های مدیریتی استراتژی مناسب با آن کارکنان را انتخاب نموده و به صورتی انعطاف پذیر به کار ببندند. از مهمترین این موارد می­توان به برنامه کار انعطاف پذیر، آموزش به نیروی کار ناهمگونه و انتخاب سبک مدیریتی متناسب با موقعیت اشاره نمود.

1- برنامه كار انعطاف پذير  

سازماني كه بخواهد به صورتي موفقيت آميز امور كاركنان ناهمگون را اداره نمايد، بايد بر ميزان انعطاف پذيري خود بيفرايد. به عبارتی اینگونه سازمان­ها باید به نحوی اداره شوند که بتوانند بهترین انطباق را با شربیط کارکنان خود داشته باشند. از دیگر اقداماتی که شاید بتواند به عنوان برنامه­ی کاری انعطاف­پذیر از آن یاد کرد؛ تنظیم ساعات کار منعطف می­باشد.

 

2- آموزش به نيروي كار ناهمگون  

در اجراي برنامه هايي در زمينه آموزش نيروهاي كار ناهمگون(كه به فرهنگ­ها، نژادها و اقليت­هاي مختلف تعلق دارند) از بيشترين اهميت برخوردار است. معمولاً آموزش اين افراد به عنوان محملي جهت افزايش آگاهي و ارائه نمونه يا الگو در مي آيد. مشاركت دادن افراد كه داراي ارزشهاي فردي مختلف هستند، در امور سازماني مستلزم درك متقابل افراد از يكديگر و ارائه الگو يا ديدگاههايي است كه به اصطلاح به صورت قالبي مي انديشند.

همچنین برای کار با کارکنانی که دارای سطح تحصیلات متفاوت هستند، باید با ارایه آموزش­های تکمیلی و ضمن خدمت، سطح توانمندی­های آ«ان را تا حداقل مورد انتظار افزایش داد.

 

3- انتخاب سبک مدیریتی متناسب

مدیران در سازمان­هایی که با نیروی کار ناهمگون سروکار دارند، باید بتوانند با مطاله بر روی افراد سازمان، آنها را دسته­بندی نموده و بدون ایجاد احساس تبعیض و تفاوت، سبک مدیریتی متناسب با هر یک را بر گزینند. بر اساس نظریه رهبری وضعیتی (جدول شماره 5)، سبک رهبری با میزان آمادگی کارکنان رابطه تنگاتنگی دارد. به بیان دیگر، میزان آمادگی کارکنان در پذیرش مسئولیت­های مختلف و دخالت در امور و امکان تفوض قدرت تصمیم­گیری به آنان (که خود ناشی از عوامل متعددی نظیر فرهنگی، تحصیلات، بلوغ فکری و ... کارکنان است) بر نوع سبک رهبری مدیر تاثر دارد و مدیران باید با آگاهی از تفاوت­های کارکنان خود سبک رهبری متانسب با هر یک را برگزیده و اعمال نمایند.

 

 

 

 

 

جدول شماره 5: رابطه سبک رهبری و آمادگی کارکنان

 

 

 

 

آموزش و بهسازی کادر مدریتی

یکی از موضوعات دیگری که در خصوص تقابل با نیروی کار ناهگون باید مورد توجه مدیران عالی سازمان­ها قرار گیرد، موضوع تربیت نیروی مدیریتی مناسب و مستعد است که می­تواند به برون رفت سازمان­ها از این تگنا کمک شایانی داشته باش.

نکته پایانی

در حال حاضر، سازمان­های بسیاری را مشاهده می­کنیم که با وجود نیروی کار متخصصی که در اختیار دارند، سطح رضایت­مندی کارکنان در آنها پایین است که میزان این عدم رضایت، دلایل و راهکارهای آن نیاز به تحقیق وسیع و جامع دارد. تا بتوان با اتخاذ تصمیمات مقتضی این مشکلات را مرتفع نمود.

 

 

منابع و مآخذ:

1-       رابینز، استیفن پی، مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه

2-       سید جوادین، سیدرضا، نظریه­های مدیریت و سازمان، تهران، نشر نگاه دانش، 1383.

3-       استانداری یزد، پوستر وضعیت نیروهای شاغل در ادارات دولتی استان یزد، یزد، 1387.